国际商务谈判结果讲解.pptVIP

组员介绍 利亚公司 康华公司 总经理 余丹 刘茜芸 财务主任 袁畅爽 刘星佑 人力资源部经理 黄雅利 刘佳鑫 市场部经理 湛卫 1、利益 A、尽量减少利亚公司对我公司的裁员数量，来保证我们康华公司在新公司内最大程度上的人员占有 B、提高保留人员的薪酬，更好地为我公司人员获取利益 2、立场 1、“以退代裁”的方案最大裁员数量不得超过58人，其中35—50岁的中层干部不能超过13人，且“以退代裁”的人员每年工龄价格12000元。2、原康华休假未满的员工获得25—35天的年假累积，上限3年，日均休假补贴不少于50元。3、原康华采购部经理担任新公司的总经理，原康华技术部主任担任新公司技术部总经理。4、对原康华有卓越贡献的中高层予以提拔奖励，提高年薪的5%-10%，普通员工基本工资维持不变。 3、目标 在不能减少利亚公司对我公司裁员人数的要求下，尽量为保留人员谋取更多的福利。 谈判性质和策略分析 我们在谈判之前根据我们明确的利益、立场、目标分析我们的谈判性质，我们本次谈判设计四个方面的问题,分别是：1、员工合并裁员。2、年假调整。3、人员调派与任命。4、薪酬待遇。这些全部是涉及人事方面的变动，不涉及其他方面。而我公司在这些问题的处理上并不是要和康华公司争个你输我赢，是可以双方协商的。根据各类谈判的分类标准来看，我公司和康华公司的本次谈判属于一次综合性谈判。 明确了谈判性质之后，我方成员立即商量制定了我公司谈判的策略。我公司作为来自沿海城市杭州的一家公司，以1200万收购了康华公司，说明我们在实力和能力上都是远胜于康华公司的，在公司的运营和管理模式上有我们优秀的经验可以借鉴。所以，我们决定先发制人，以我们的专业性和实力性为出发点，以最下的牺牲达到我们的利益。 我们最终决定以逼退的策略让对手妥协，步步紧逼，我们本身拥有雄厚的经济实力和技术基础，也掌握了对方公司的控股权，这些作为我们的有利条件能够使康华公司作出退让，因为其公司确实是因为经营不善才会导致被我们合并的。同时，在谈判过程中，我们会尽量试探对方的底线，而不透露自己的底线，与其打持久战。最后，达到我公司的利益要求，最终实现新公司的长远发展。 谈判性质和策略分析 我方康华公司最看重的利益既是裁员数量和薪酬问题，都不是让两方非输即赢的谈判，都是带商量性质的“分蛋糕”式的谈判，因此，我们得出这是一次综合性谈判。同时，这次谈判的问题主线是由于合资后的两公司分别的利益，我方虽然不是股权持有多的一方，但我们却拥有出资方望尘莫及的丰富资源和人脉，所以我们决定这次谈判我方代表会抓住这一点，同时，用实现利益最大化为理由争取多留下我们的人员。同时，我们也会考虑到对方的底线，毕竟我们是处于劣势，我们不能保证我们可以把每方面都争取到，但我们的谈判宗旨就是用最少的损失去争取最大的利益。在谈判策略上：我们决定使用步步紧逼策略。因为对方肯定会以他们资金雄厚，他们是出资方等各种理由来压制我们提出的条件，但我们不能就此妥协，我们也要坚持我们的优势，比比紧逼不退让，逼近他们的底线后再一步一步慢慢降低要求，要让我们的优势发挥出气势。 谈判总结分析 （一）谈判前 在整个谈判过程中，我们存在组织上不精细、不完善的问题。谈判时间几经变更，双方谈判人员关于谈判具体事项沟通不顺畅。 （二）谈判中 谈判中对所学知识运用不够，将所学的很多谈判策略和技巧抛之脑后，没做到理论与实际相结合。此外，对于案例中涉及到的专业知识较为匮乏，很多是模糊的概念，由于相关概念的不明晰使我公司在谈判过程中错失了反击的机会。 （三）谈判后 在谈判结果上也是存在瑕疵的，一则是由于我公司在谈判中提出的方案遭到对方否定抑或质疑时，我公司的单次退让程度较大，导致回旋余地有限，一些协议的达成是以逼近或低于我公司的底线为条件的，对我公司是不利的。再有，一些协议的达成，并没有考虑到实际情况，不一定有利于重组后企业的发展。 谈判总结分析 （一）谈判前 我方在谈判前表现出的问题最主要