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电商大局观：电商的世界没有决战 [导读]一旦你选择了电商这条道路，就不要指望在一朝一夕间与对手展开决战， 从某种意义上讲，这是一场不断抬高盈亏平衡点的长跑。 尹生/文 电商世界的战争最后不是以“砰”的一声结束，而是一连串的“噗”。一旦你选 择了这条路，就不要指望一朝一夕与对手决战，这是一场不断抬高盈亏平衡点的长 跑，大量既无法在成本，也无法在差异性上做出优势的公司，将在类似亚马逊、淘宝 这样的挤水分过程中蒸发掉。 从眼下最受关注的事件入手：从2009 年淘宝开始在11 月11 日推出光棍节，也就 是所谓的“网络购物狂欢节”开始，这一天几乎成为所有电子商务网站证明自己主流 位置的年度考核日。也许阿里巴巴原本就是希望用这种方式，将更多紧追它的网站和 创业者们，远远抛在后面。 实际上，这一疲劳战术确实在一定程度上奏效了：包括当当、凡客在内的一些曾 经的知名和主流网站，被拖得上气不接下气。当然，上气不接下气的，也包括淘宝的 商家和快递公司。 表面上，对商家和快递公司，这是难得的做大生意的机会，但为了在有限的空间 抢到一个重要的位置，要么机会微乎其微，要么不得不冒着花血本的机会，这一非常 规事件的影响，可能还包括透支用户的购买力，从而使一些商家丢掉本来在日常的交 易中属于其的生意。 对快递公司而言，虽然短期可以增加送货订单，但他们中的很多可能本不缺订 单，而非常规的送货需求，不但会损害用户对其的印象，还会破坏其运营管理的有序 性。 这一“节日”的另一遗产，可能就是在用户的网购行为中增加了一项固定的预 期，而这个预期不仅会使淘宝自身受益，还会惠及整个行业，因为这一天相当于电商 行业(也许如果愿意，还包括实体零售商)每年一次大规模处理库存、调整品类、检验 各自综合交易支撑能力的时间，这相当于是对不同电商机器每年一天的清淤检修。 从某种意义上看，这一天里发生的一切，就像电商世界中惯常的战争形式——虽 然这也许不是这一天的发明者马云(微博)和他的阿里巴巴最初的目标，他们很可能希 望借助这项精心策划的游戏规则迅速完成洗牌——这里不会有“砰”式的瞬间解决， 只有无休止的“噗”声。 首先，一些电商，在应对这一天时，都总是力求在产品的丰富性独特性和价格竞 争力上领先，而前者用户价值开发能力有关，后者则取决于一家电商整体的运营能 力，这两方面又都包括对信息死角的消除、将其与特定时点人匹配的能力。 比如，在用户价值开发方面，理想境界是针对每个用户的任何瞬间需求提出及时 解决方案，而在运营效率方面，则又要求通过信息的合理匹配，在成本和回报之间寻 求最佳整体平衡点。 而另一些电商，则更可能只是希望借机消化不良库存，吸引一些新用户，甚至仅 仅出于防御——因为当别的电商都在这样做时，如果不摆出这样的架势，既让消费者 失望，也会传达公司缺乏实力的印象。当然，那些借机浑水摸鱼的短视之举，本就不 在本文的考虑之列。 于是，这里就涉及到两个问题：一是沿着拼产品/服务-价格的道路，是否能够决 出最后的赢家，二是类似的大促销对用户的影响到底有多大，更广泛地看是它到底会 如何影响电商公司的市场价值。 在回答第一个问题之前，先看看这个行业公认的全球最优秀的公司之一亚马逊的 表现：它目前的市值超过1600 亿美元，按最近四个季度的业绩计算的市盈率超过 1200 倍。 亚马逊在2003 年首次实现年度盈利，但它的盈利状况并没有随着规模和竞争力的 增加而掉头向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅亏损的边缘。比如它过去六个季度 的净利润分别为：盈利700 万，亏损2.74 亿美元，盈利9800 万，盈利8200 万，亏损 700 万，亏损4100 万。 具体指标为：截至9 月30 日的这个季度的收入为171 亿美元，同比增长24%，毛 利率为27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研发及内容成本占10%，市场费用占 4%，运营亏损2500 万美元;过去九个月的收入同比增长了22.7%，毛利率为27.6%，物 流等履行成本占11.6%，研发和内容成本占13.3%，市场费用占4.1%，运营利润率为 0.5%。 2007 年(也就是五年前)，亚马逊的年度收入为148 亿美元，不及最近一个季度的 收入，但规模的成长并没有导致成本的下降，比如2007 年它的履行费用占比为 8.7%，研发及内容成本占比为5.5%，市场费用占比2.3%，都远低于现在，毛利率为 22.6%。五年来，亚马逊在三项费用占比上提高了9.5 个百分点，而毛利率却只提高了