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物流供应链案例分析导轮 物理案例分析步骤： 现况分析：供应链分析、供应链绩效分析、商业环境分析 问题识别与整理 解决方案的产生 解决方案的评价与选择 方案实施 缓冲存货点1：存货生产并运送到DC（仓库或配送中心） 缓冲存货点2：存货生产，成品集中存放于工厂内 缓冲存货点3：按订单组装，存货是以半成品或在制品保存着 缓冲存货点4：按订单生成。只保存原材料和零部件存货 缓冲存货点5：按订单设计 绩效评估矩阵：使用绩效评估矩阵时需要对考核对象的重要性和表现给出分值。在矩阵中很重要但是表现不好的对象就是要优先解决的问题 相对绩效矩阵：在相对绩效矩阵中，我们需要考核的对象与其竞争对手相比较，矩阵中重要分值很高但与竞争对手差距最大的考核对象就是优先考虑的问题 铁路运输设备（PB公司仓储生产率改进） 物流流程恻策略：生产策略、材料供给策略、材料需求策略、仓储策略和库存粗略 问题：产品生产周期长 任务：在不增加人员的情况下，通过内部的改善实现劳动生产率的提高，保证对生产提供优质的服务 问题总结论：在总共21种零部件中有13种的库位合理，集料时可以一次在区域内完成 8种库存位置不和理，距离起点太远 解决方案： 1：调整库位，将每个工作单所需要的零部件定义在相邻的库位上，减少行走路程 2：简化工作流程，减少运动，减少延迟，并消除简化后多余的工作区域 3：对仓库布局作了一些调整，取消入库区、集料区 制冷设备（BZ公司采购经理工作日记） 事件：WX-280的加急采购 销售部在没有和其他部门沟通的情况下便向客户确认了定单，导致公司的加急采购。 公司对WX-280加急时间后结论： 1销售部在跟客户签定合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体需求签定合同，避免加急采购 2：对于采购前置期交长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量 X-280库存之患 问题：库存太高 原因：销售人员喜欢多下计划，以便随时提货，如果订单因总总原因没有签下来，销售人员也不会向总部取消计划中的这部分采购。 销售人员没有把新的变化通知采购部门，而采购人员对市场不是很了解，还是按照原来的计划采购，结果该部分的原材料形成高的库存积压。 还有一部分原材料由于市场的变化，很少有客户订购，也造成库存积压 解决方法：供应部追踪订单，财务部督办 部门冲突-----确定合理的库存水平 因为销售火暴，不仅消耗了原来的库存，还产生大面积的缺货。部门纷纷抱怨，相互指责。 问题： 1大家对销售预测的准确性重视不够，销售预测的准确性不高直接导致采购计划失真，预测与现实之间的出入，直接导致库存积压或货物短缺 2客户服务水平过高；客户服务一直要求要达到客户满意率为99。5%，在如此高的服务水平下，库存水平也相应的提高，库存水平的提高导致成本的提高。所以在进行采购和生产计划之前，确定一个合理的服务水平和库存水平是非常必要的 3物料清单的准确性，由于采购计划以MOB为基础，所以其准确与否直接决定才后人员是否买回了所需要的物料 4内部运作与外部销售的沟通不足，部门之间的沟通也不足 解决方案： 提高销售预测的准确性 提高服务水平的要求。首先要分析其合理性和可进行性，销售部门和供应部门紧密配合，确定出一个合理的库存水平，如果认为库存还是太高，就要相应的调低客户服务水平 对于维修的零部件要做好相应的库存准备 制定合理的采购计划，并时时调整再订购水平和经济订购批量，要有合理的采购计划 技术部负责核对所有MOB的准确性 加强与国外供应商的沟通 积极推进供应商国产化的进度 国产供应商的选择：搜集信息、筛选供应商、考察供应商、评估供应商、供应商认证、卖主评估（质量、货期、服务、价格、投诉）、国产化的影响因素、 家电行业（HR公司供应商网络优化之路） 问题：供应商数量众多，从总体上来看，普遍存在企业规模小，技术水平低的现象 解决方案： HR物流开始进行供应商的网络优化工作。一质量、成本、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格的供应商，重点引入拥有为国际知名家电企业长期供货经验的国际供应商 建立网络优化的考评体系 质量方面、成本、交货期、参加研发方面 建立不合格供应商的淘汰机制 引入国际化供应商 供应商网络优化存在的问题：质量、成本、交货期、 问题决策（案例使用ABC和XYZ分类方法） 食品与饮料（CC公司的供应链管理一） 产品特点：饮料属于冲动购买品，随着饮料市场的白热化，众多饮料产品之间差异越来越小，可替代性越来越高 这个特性对供应链的直接影响：产品库存位置必须最接近客户端；对运输的影响 利润下降由内部和外部多方面原因造成： 1市场不断的发展，可替代产品不断出现，消费者对产品有了够多的选择余地，面对剧烈的市场竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此，在销售量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例增长 2同样在剧烈的