利丰物流供应链管理流程.docVIP

利丰物流供应链管理贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售 　　在６月１８日～１９日举办的跨国公司与迈向国际化的广州首届研讨会上，利丰发展（中国）公司董事张家敏先生以香港利丰集团为例，阐述了物流供应链管理在未来市场竞争中的决定性地位。 　　香港利丰集团贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售的经营模式在整套供应链增值服务中隐约显现出泛亚市场通路掌门人的实力和气势： 　　香港利丰集团是香港最大的出口贸易商，已经在全世界３７个国家设立了６４家分公司及办事处，整个集团的年销售额达５０亿美元之多；利丰集团所属的利丰贸易公司业务遍布全球，管理及统筹高流量消费品的原料采购、制造生产及出口配套服务；利丰零售公司以专卖店形式经营着ＯＫ便利店、玩具反斗城、快图美、缤纷乐园等零售连锁业务，总数近万家；利丰经销公司业务网络遍及香港、内地、及泛亚市场，以物流仓储管理及商务拓展为核心业务。 　　基于利丰集团对未来市场发展的分析，张家敏董事多次强调，未来全世界的竞争，不单止存在于国家与国家之间，而会引申到供应链与供应链之间的竞争。发展物流整合供应链不但可以增强公司的竞争力，还会保持地区的枢纽地位。 　　增值空间并利润最大化 　　一个公司的价值链包含了产品的设计、生产、销售、运送、售后服务；互为供应商的公司个别的供应链集合成整体供应链，可供节省的利润空间增大，而这个利润空间的掌门人----整套增值服务提供商---正是利丰集团。 　　随着竞争的加剧，利丰集团加大在供应链管理上的发展力度---以此降低成本和缩减供应环节的时间并缩短了与客户和市场之间的距离。利丰集团通过打造强势的供应链，进一步掌控物品通路。以服装生产为例，利丰集团可能由韩国购买棉纱，运到中国台湾进行纺织与染色，再运到泰国做最后的裁剪制作。利丰集团为此详细剖析生产供应链的各个环节，从中寻求最符合客户需求的解决方案，它实际上是为每一份订单量身打造个性化的供应链方案。利丰以此达到迅速全球化的目的。 　　张家敏董事分析利丰集团全力打造全球供应链的背景动机时不断地强调，新经济时代，顾客购买时效对商家非常重要，供应链管理并非以前公司采购部门的夸大的新名称：它是一种新方法，要具备信息密集的核心专长，包括产品开发、材料采购、生产计划、寻找生产商、融资、制造控制、包装、运输仓储组合等。这一观念抓住了商业的最基本和最持久的经济逻辑。 　　利丰集团将和戴尔电脑一样，善用信息资讯加快经营效率，从而省去了价值链中的时间和成本。以信息代替库存成为利丰集团的管理宗旨，张先生解释说：这样做的结果是公司节省成本，顾客最大获益。　 　　利丰集团最近在新加坡成立了亚洲分销中心，投资约３·２３亿港币，将成为利丰在亚洲的供应链管理中心，该中心能储存４·４万个标准货箱，并有３６个装卸货位，１０架高速货运车，每个小时可以处理超过４００标准箱货物；利丰集团还在亚洲９个国家拥有５０个分销中心，这些成为利丰集团建立全球性的供应链提供了关键的作用。此外，利丰集团还收购了物流企业英之杰，打通运输环节。 　　除了现有的近一万家零售终端外，利丰集团在内地利丰苦心布局，所辖利亚零售公司大力发展其ＯＫ便利店，已经同上海友谊旗下的上海申宏公司及广东中贸发公司联合成立利亚零售华南公司，统筹在内地的便利店业务开拓。众多的零售终端如同企业灵敏的触角探测到市场瞬息万变的顾客需求，为采购环节提供正确的决策依据。 　　通过上述基础环节，利丰集团还配备了先进的ＥＲＰ系统和信息系统，提高对信息的处理能力和交换程度，从而为客户提供成完整的、完善的供应链解决方案，最终做到卖最恰当的产品，节省最多的成本，最快地运送到顾客手中。 　　建立三赢体系 　　利丰集团拥有强势的物流供应链后，会不会恃强凌弱，控制市场通道呢？在市场趋于系统统一的发展过程中，最基本的供需理论会否失灵？利丰没有刻意回避这些焦点问题。 　　良性的供应链生态系统是能够使消费者、供应商、零售商同时获益的，利丰集团不可能违背这个商业逻辑。供应链掌门人之一的利丰集团秉承与各个环节企业保持非常良好的合作关系，通过价值链上的无间合作把共同成本降低，使供应商、零售商、消费者共同分享利润，如果供应链管理者一味地压榨供应商或对消费者抬高物价，造成的结果是整个供应链的崩溃，或者在与其它供应链的竞争中被市场淘汰。从这个角度说，供应链各个环节的价格取向必须服从供需平衡的基本规律。 　　利丰集团与供应商、消费者的利益共同体还表现在一起应对市场疲软方面。目前的买方市场表象分明，市场的压力表现在多方面：消费疲态、消费观念多变、价格竞争、成本压力、企业间竞争等等。市场竞争的门槛随之攀升：供应链的各环节必须具备更多的可选择性、更高的配送效率、更优质的服务、更低廉的价格、更简化快捷的操作等。这些如果单*利丰集团供应链独断独揽是不可能办到的。 　　这种以利丰集团为