张仲景大药房如何扭亏为盈.doc

张仲景大药房如何扭亏为盈 张仲景大药房改写了河南省作为全国人口大省、中医药资源大省却在全国药品零售行业中没有一家具有一定规模竞争力和品牌影响力的连锁企业的历史。 　　7月5日，郑州大河锦江饭店，以“关注百姓健康、仲景与您同行”为主题的张仲景大药房家庭药箱免费赠送、过期药品回收健康公益活动启动仪式隆重拉开帷幕。 　　张仲景大药房董事长孙耀志表示：“我们举办此次活动，是为提高百姓的健康水平贡献自己的一份力量，也是为了庆祝张仲景大药房连锁直营店数量超过100家，全面实施以‘名药、名厂、名店’为核心的‘三名’发展战略。” 　　一贯低调的张仲景大药房，借公益活动之名亦开始高调亮相，这种跨越，折射出张仲景大药房在规模、实力上有了一定的突破后，终于有了向外界彰显自己的底气。 　　温和改良 　　成立于2004年8月28日的河南张仲景大药房是河南宛西制药有限公司投资的控股公司，总部设在郑州，注册资金2008万，由收购河南省药材公司的连锁药店改建而成。公司发展初期，由于宛西制药对零售药店的经营运作缺乏足够的认识，对市场的把握、管理的控制都处于一种混沌状态，在接手的两年时间里，“企业发展停滞不前，管理控制形同虚设，经营亏损十分严重。” 　　风雨飘摇之时，接连不断的负面新闻引发业界对张仲景大药房的种种质疑和担忧，董事长孙耀志看在眼里，急在心上，到处寻觅良策。2006年1月，在医药行业摸爬滚打30多年、熟谙药店经营之道的王怀志被孙耀志相中，在孙的盛情请邀下，不远千里从东北来到中原大地——郑州。 　　王怀志是一个柔中带刚的人，慢条斯理地说话，温和地微笑。事实上，这个看似温和的人下刀非常精准。刚上任时，他便走访了企业的所有门店，考察了整个河南省药品零售市场，经过缜密的市场调研后得出结论：河南省人口众多，医药零售的市场潜力很大。然而，整体市场竞争无序，缺乏龙头企业，行业从业人员整体素质偏低，企业通过管理提升效益有很大空间。就张仲景大药房自身而言，拓展市场的后续资金不用愁，如何建立组织架构、减少企业的管理漏洞尤显迫切。王怀志深深懂得人才班子的搭建对企业发展的重要性，于是，一方面通过内部竞聘或外来招聘培养自己的本土人才外，又相继在其他公司聘请了一部分重要岗位的关键人才，让张仲景的管理架构有了初步雏形。 　　此后，张仲景的发展之路开始踏上正常的轨迹。 　　2007年，张仲景大药房收购郑州三九连锁的全部股权后，连锁的规模更是快速稳健地发展，并实现了销售业绩的逐年递增。目前，张仲景大药房拥有连锁直营门店112家，其中郑州42家门店，辐射河南的郑州、南阳、洛阳、驻马店、信阳、开封、许昌等18个地市。“不仅从连锁规模、销售额和品牌影响力上位居全省第一，也是河南省惟一一家跨地市经营的连锁企业。”孙耀志激动地表示。 　　高度信息化管理 　　不可否认，是王怀志这个性格温和的“主帅”，带领张仲景大药房短短两年就经历了从主观、混沌、随意到规则、秩序与成熟的蜕变。实际上，王怀志更多的优势还表现在管理和营销上，他对企业的精细化管理也确保了张仲景整个连锁体系有条不紊地运行。 　　2006年3月，张仲景大药房进行流程改造，实行ERP管理，使配送中心、总部、连锁门店全部联网，总部对所有商品实行批号管理，可以随时查询门店各种相关数据。软件按照GSP的要求设定工作流程，力求做到“以流程控制人，不以人控制人”，避免了很多人为因素造成的不规范操作。 　　“在门店流程方面，我们实行的是智能配货。”药房信息部的一位工作人员解释，信息部根据门店的经营情况对门店的品种结构进行分析，对单品种库存数设定上、下限，由电脑自动配货。门店只需接受配货信息即可(不能满足的部分，由门店做补充计划)。门店购进、销售全部通过微机管理，由信息部每天对所经营的数据进行分析，并且采取电脑打印价格标签，低于公司配送价格的品种无法打印出电脑销售票。 　　同时，门店对所有商品也实行批号管理，门店购进、验收、养护、销售等环节都进行批号跟踪。门店之间不允许进行调拨，如顾客需要，本店没有，就由本店的员工到本公司其他门店将商品买出交给顾客。 　　“我们将这种模式称为‘过程控制管理’指导方针下的‘业务财务一体化’管理模式。”王怀志说，它解决了连锁经营的质量管控、商品管控和统一付款控制三大问题。 　　理想与行动 　　在宛西制药的商业蓝图中，未来3年内，张仲景大药房门店数量将达到300家，销售额过10亿，最终成为以河南为区域中心、服务范围覆盖全国的大型医药零售连锁“航空母舰”。 　但客观地讲，摆在张仲景大药房前面的路并不平坦——据了解，目前张仲景除郑州80%的门店赢利外，其他包括外埠大多门店的赢利状况依然不容乐观，近4个亿的销量也只是刚保证公司不亏损而已。 　　“这和我们前期投入比较大，公司对开店的规模、装修要求较高有关，另外张仲景大药房现有门店所有