高勇战略管理-公司战略.ppt

战略管理框架 企业战略体系 公司战略 吉林大学商学院 高勇 学习目的 了解公司战略的基本内容 理解各种公司战略的适用条件 了解战略联盟的特征 目录 1.战略态势 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。 1）稳定型战略 企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。 稳定型战略的特征 1、经营目标未变 2、绩效按比例递增 3、业务领域和产品不变 4、主要依据前期战略 5、企业致力于完善内部管理 6、具有短期性（过渡性） 稳定型战略类型 1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略； 2．维持利润战略 Profit Strategy 3．暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。 4．谨慎实施战略 Proceed—With—Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营 稳定型战略的适用条件 1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会。 2、企业要有相应的资源条件，经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有较为明显的优势。 3、市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益。 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。 5、企业在选择稳定战略时必须采取以下措施： 组织的稳定，人员的稳定（技术人才、管理人 才），产品的稳定，技术的稳定 稳定型战略的利弊 2）增长型战略 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。 增长型战略受欢迎的原因 求生手段 追求规模经济性 对成功的认知 掩盖失败 个体利益 增长型战略类型 加强型战略 企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透，市场开发，产品开发 一体化战略 多元化战略 3）紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，……所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。 是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。 亚科卡挽救克莱斯勒 辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。 关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个。 拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。 从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。 更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综合为4万多种，大大减少了加工工序。 解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%. 卡洛斯-戈恩---“成本杀手” 为期3年“日产复兴计划” 日产的产能严重过剩，产能利用率只有53%，解决问题的惟一方法就是关厂、裁员。 ——不能随便裁员。戈恩的绊脚石是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人。 使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%。 戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入了日产。 计划实施的第一年，日产就取得了前所未有的财务业绩：盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。到了2002年，日产盈利继续上升，提前一年完成“日产复兴计划”，并还清了所有债务。 收缩型战略类型 a.抽资转向 b.剥离 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。 出卖部分资产 削减开支 退出一些市场或产品线 迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务 郭士纳的财务止血 把分给股东的年底分红减半，由每股2.16美元下调到1美元。 裁员3.5万人以减少薪金支出。 再造信息技术中心，将155个数据中心削减为16个，将31个内部网削减为1个。两年节约20亿美元。 出售3000多平方公里没有得到开发的土地，出售一些一级不动产（很多中心城市的大楼）。94-98年节省出资金95亿美元。 拍卖艺术品所得收