「思考：爆款+会员的商业秘密」荐文二：优衣库的核心是单品下的增长.doc

「思考：爆款+会员的商业秘密」荐文二：优衣库的核心是单品下的增长 如何来看待优衣库的成功？之前我也写过优衣库做O2O的一些秘诀，很多草根号直接把作者名字删掉转载，也足见其品牌势能之高。优衣库本身确实爆款策略、全民品牌路线的最优秀样本，好友尹松这篇文章一直存在我的收藏夹里，今天发出来也供大家参考。 低价只是表象，优衣库的核心是单品下的增长 接了一个关于优衣库（UNIQLO）的命题作文，坦率的说，这是一个棘手的话题，因为一个成功的企业可以从很多方面解读，而且怎么解读都有道理。同时，用一家企业一段时间的成功去总结出所谓的经营管理必杀技，理论上是十分不严谨的。然而优衣库却与笔者从业经历颇有渊源，因为它的不断进步，促使笔者以敬畏的态度认真学习体会了零售的核心思想——商品管理，改变了我对零售最初的很多认识。 第一次作为普通消费者走进北京优衣库的一个专卖店，记得当时的直观感觉就是一家有一点时尚感的日本内衣店。买了一件体恤（UT），后来穿了一次，感觉面料不舒服，而且真心不太好看。估计当时购买的原因是因为价格比较便宜或者出于对新品牌的好奇。 进入百货行业后，满世界的逛商场，巡店，加上同行和搭档们的耳濡目染，逐渐形成了一些对零售的观点。记得当时比较认同的一个观点就是“货卖堆山”，逻辑是百货需要给消费者提供最丰富的商品选择。这种丰富，既包括丰富的品类以及各种品类下足够的单品。加之国内采用联营制，百货企业不需要用自有资金持有存货，因此更加变本加厉的将这种“丰富性”作为现场管理的核心。 因为第一次的不愉快经历，大概有两年时间没有再进过优衣库的店铺，直到一次去美国开会逛商场，走进第五大道优衣库旗舰店时瞬间被石化：无论从品类组合、商品组合、款式、陈列和面料，已经完全不是我印象中的优衣库了。从此之后，我几乎每年至少两次到第五大道这家旗舰店，顺着动线走很多遍，认真感受这家伟大的企业对商品管理的精髓。作为一个零售从业者，一看这样的商品组合就知道优衣库肯定很赚钱，因此它的老板成为日本首富丝毫不奇怪。 优衣库的成功是成本和价格吗？ 可以说是。因为任何一个企业成功一定是产品和服务有足够的毛利空间。从优衣库创立的初衷和经营理念来看，成本和价格绝对是其经营的一个核心要素。 UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义就是仓库型店铺，创始人在美国看到大卖场式的百货形式后回到日本进行了模仿创新，希望通过超市型的自助购物方式，以合理可信的价格向顾客提供商品。 从经营的商品来看，品类及其简单，次级品类和分类的数量也不多，每个品类下单品数量非常有限，这一点非常类似美国会员超市COSTCO。这种严格控制SKU数量的经营方式，只要成功就意味着绝大多数单品都是“爆款”。在工业化时代，爆款就意味着规模效应，就意味着成本低并且定价可以足够低。 然而如果进一步思考，大家应该记得信誓旦旦要做“无印良品设计的优衣库”的凡客，曾经用类似的商品组合以及更低的价格挑战优衣库，但结果如何大家都已经知道。同类快时尚休闲服饰领域的ZARA，GAP，OLDNAVY等等在价格方面都非常有竞争力，但基本上这几年都进入增长乏力的状态。 列举这些公司并非想否定价格在竞争中的重要作用，而是提示大家关注价格后面的东西。决定企业生死和发展的东西，一定不是价格表象，而是形成价格竞争力的底层因素。没有毛利空间支持，为了流量的价格战，牺牲的只能是自己。 什么是零售的核心 正如房地产有一个“位置、位置还是位置”的经营本质，零售的核心其实可以归纳为“商品、商品还是商品”。为了说明这个问题，笔者就借优衣库这个典型案例，分享一下这几年的对零售商品管理的一些思考和体会。 首先我们来看商品管理的核心内容——品类管理。 优衣库很多年维持了最简单的品类组合：男士、女士、儿童、内衣和配饰，其网上商城更简单，连内衣都没有单独列为一个品类。 维持这样的简单组合有多难？说实话，非常难！这需要管理者和体系巨大的洞察和勇气。逻辑很简单，企业都要增长，增长最容易的路径就是拓展品类。说到这大家都应该明白了，为什么很多零售企业和品牌在品类扩张后走上下坡路，最典型的例子还是从衬衣卖到拖把的凡客。 优衣库成功的商品管理绩效之一，就是在不拓展品类的前提下保持高增长。 怎么做到不扩品类的增长？优衣库的选择是聚焦基本款。做过百货的人士都知道基本款一定是销量最大而且最赚钱的，但百货商场和绝大多数品牌专卖店却需要更多的流行款作为吸引客流的商品。 那么优衣库是怎么做到基本款和客流的平衡呢？从我的观察来看，优衣库采用了几个方面的手段来解这道难题。其一，肯定要放弃一些消费者，而且坚持基本款所要放弃的都是高价值客户，这个最需要勇气和决心的。其二是通过面料方面的科技创新，以独特的面料弥补基本款的不足。众所周知大卖十年的HEATTECH