成功增员的思考页.ppt

各位都是太保的精英，經驗都非常的豐富﹔我看過『太平洋營銷』，裡面刊了很多成功者的個案與心得分享，內容非常的豐富、精采﹔裡面也談到了面對競爭的市場該怎樣、怎樣應變﹔ 　　今天我說市場越來越競爭，相信各位不會反對吧！ 　　但如果我說，其實，目前來自於外部的競爭還不算激烈﹔真正的競爭應該還來自於內部的競爭，各位同意嗎？ 　　你們碰過必須和三家、五家保險公司比商品的個案嗎？少，很少 　　目前最讓我們頭痛的是，業務員找不到客戶﹔業務員的專業形象無法滿足客戶的需求﹔業務主任輔導能力偏弱﹔ 　　　增員困難﹔育成困難﹔組織不穩定﹔生產性低﹔、、、這些問題雖然和外部競爭多少也有點關係，但最主要的還是來自經營領導層的決策﹔所以我說，今天的競爭應該是來自於我們自己，我們必須今天比昨天好，明天比今天好﹔ 　　過去，我們引用的數據不是ＬＩＭＲＡ，就是ＭＤＲＴ﹔而沒有屬於我們自己的數據﹔ 　　我們公司投下相當的人力、物力、財力，致力於發展屬於國內的數據﹔最近做了很多數據調查，這些數據很值得經營領導者的借鑑參考﹔在今天的交流裡，會提供很多數據給大家參考﹔ 每一個保險市場的發展歷程，總是由粗放的經營管理模式起步，然後逐步過渡到精緻的經營管理模式﹔今天我們也會進行一些轉型期必須關注的焦點，這可做為各位領導經營決策參考用﹔ 　　同樣在經營組織，但由於理念、策略、執行力的差異，其結果竟然有如天壤之別﹔這或許正是經營壽險事業的迷人之處。 　　您認為最理想的組織發展，應該是一幅怎樣的風景畫呢？ 有時候，找到好方法，定出好策略，還不算是經營者最大的難題﹔ 如何有系統的推動、有高效的執行力、還要有足夠的耐性來堅持，才是最大的挑戰﹔ 市場發展的草創階段，因為缺乏有效方法的借鑑，經營手法難免粗放，這是正常的，也是可以理解的﹔ 如果有足夠的時間積累經驗，而隨著市場的發展來調整經營的步伐，基本上，轉型並不是一個太大的問題 （公司的轉型比業務人員快速很多，在轉型時必須做好相應配套措施﹔才能有效拉著業務人員一起轉，否則，會有很多的業務員會被轉出市場） （以台灣為例：壽險發展２５年左右，才開放給外商進來﹔基本已站穩腳步，且商品的發展趨勢也是緩和的，轉型過程沒有太大的問題） 但是，最近的金控法，對業界的轉型要求就非常劇烈，據估計最後能留存的業務員大約只在一、二萬人而已。 　　可是在國內，市場的轉型和台灣就完全不一樣﹔我常這樣比喻： 過去就像走在一條泥土路，雖然佈滿著許多大大小小的石頭，路不好走，可是只要順著路走，方向就不會錯，總有走到目的的一天，感覺還踏實﹔但突然平地蓋起高架路、高速路，路雖好，卻錯綜複雜﹔很多人根本不知道該走哪條路﹔或者該從哪個出口下，才會到達目的地﹔更多人企圖在短時間想從中找出一條捷徑﹔反而形成欲速則不達的尷尬場面 　　再者，好不容易積累的經驗，反而變成轉型的障礙﹔這也是始料不及的事。 認知偏差：一般百姓對保險的印象，大致來自三個管道： 　　１　平面媒體與電子媒體（報導的都是偏負面消息） 　　２　百姓間的口耳相傳（好事不出門，壞事傳千里） 　　３　業務員的表現（專業形象不足，急功好利） 　　４　脫落業務員會怎麼說？ 性格與行業不符： 　　找尋對象之前，缺乏明確的增員條件認知。（沒有事先確認自己想增什麼樣的人）（太早將目標定位為增員對象） 人脈積累： 　　這是可開發的潛能，問題不大。 工作背景與經歷：最好是有與人大幅度接觸的工作經歷為佳﹔內勤工作做久了，習慣會造成活動力不佳。 興趣、動力、幹勁： 適合團隊文化： 　　注重形象：服裝儀容、舉止行為表象良好者。 　　注重紀律：生活正常，服從性高。 　　團隊精神：協作意識高。 　　、、、 　團隊文化鮮明，增員者自然會找適合的對象﹔（羽毛相同的鳥，自然會飛在一起） 　　例如：重視出勤早會，自然不會找來不能參加早會的人。 　　軍隊重視紀律的文化最鮮明，軍人的服從性、配合度也最高﹔ 　　其實，這種道理誰都懂﹔差別在於落實執行 　　或者存有一絲可以改變增員對象的僥倖心理而已 　　 和有理想的人一起工作： 　　成功吸引成功，就是這個數據最好的印證 　　所以，我常對提問的主管這樣回答：先把自己鍛鍊成功，唯有成功的氣質與事實，才能真正吸引優秀高素質的人﹔ 　　　否則，就算勉強找來了，要不是很快就離開，也會瞧不起主管的。 有學習機會的工作： 　　提供更多的舞台也是吸引高素質人才的方法 業務員是組織發展的核心﹔ 擁有優質、專業、稱職、有企圖心的業務員，才能稱為一流的團隊。 當然啦！單靠增員的力量，是永遠也沒辦法達到這種理想的， 還必須做很多的動作，才有機會成就的﹔ 先來看一流團隊核心的特徵 過去我們都以為擁有超級業務員才能算是一流團隊﹔ 但看過這個數據以後，是不是有一種重新認識的感覺 所謂一流的團隊，是要擁有一群優秀的夥伴、積極的