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民营建筑企业项目管理办法探讨 民营（股份制）施工集团 企业项目管理探索 （XX分公司初稿）2008年 一、管理目标——模式 民营股份制施工企业的管理，大多是建立在家族式、朋友式等近亲繁殖的相互依赖、相互照顾、相互关联的体系上，而缺乏一种社会的、内部的竞争性和管理的科学、制度化。使之造成内部无所事事，任人唯亲，不求进取等家族门第观念，其生存主要靠关系和旁门左道联系业务，拿工程，做一单，算一单，企业没有稳定的可竞争的实力和项目。对项目的管理也是采用拼凑型的管理，没有稳定的队伍、健全的管理制度，完善的管理体系。 要想集团公司有所发展壮大，就不能采用上述这类管理方式，而要树立现代化管理的、技术的、适应市场经济的、人性化的管理思想，加强集团公司竞争力的培养和建设。 现在就集团公司项目的管理，浅谈一下初浅的认识和看法。对具体项目经理部的管理，要建立以下模式： 1、建立集团公司内以工程项目为基点的矩阵式组织形式；解决管理模糊、重叠的现状，有效地行使层级管理的职责，达到项目一次性管理的原则。 2、建立适应项目生产要素（生产力）需要的内部市场。达到优化配置和动态管理的原则。 3、建立以项目经理部为主体的施工生产组织形式。是集团公司管理下沉到工程项目，切实对工程负责，对用户负责，更是对自己负责。 4、建立项目的经济核算体制。逐步形成以项目经理责任制和项目经济核算制为主要内容的管理制度。 5、建立实行项目管理层和劳务作业层的两层分开机制。有利于推动公司人事、用工和分配制度的转变。 第 1 页 共 6 页 二、明确三层关系 三层关系是指集团公司管理层、项目管理层（分公司）和劳务作业层（工程部）之间的关系。它的解决是搞活集团公司内部总体运行机制的关键。 1、集团公司层次：他代表的是一个法人职责范畴，他有三个特点：一是市场竞争的主体，二是合同履约责任的主体，三是公司利益的主体。他也是集团公司的第一层面，必须做好工程信息市场（业务）、资金市场（资本后盾）、科学技术市场（法规、技术保障等）三大市场的组织协调和动态管理工作。 2、项目层次：其组织形式就是项目部。他是新型生产方式和经营模式的结合体。他有三个一次性的特点：即项目法人一次性的授权管理，一次性的临时组织，一次性的成本中心。他是一个授权责任人，又是一个单体项目的质量、工期、安全、成本等目标的直接责任人，更是一个代表公司面向市场，对接业主，服务用户的岗位责任人。 由于项目经理部的诸多的临时性特点和他的责任代表的广泛，就需要一个行政组织去管理、整合、服务，进行动态的管理，于是就产生了——分公司，这样一个组织机构。它主要抓管辖范围内的建筑工程信息市场、工程招投标、劳务市场、设备材料市场、租赁市场四大市场的组织协调和动态管理工作。重点抓项目经理、技术负责人、财务总监等实用型高级管理人才。 3、劳务作业层次：以劳务人员为主体，可以向工程项目建设提供所需要的各种专业的现场管理、技术、技工、工人等施工力量。其发展方向是专业化、独立化和社会化。这样就可以产生又一个组织：工程处。他的主要任务就是为项目组织劳务的机构。 三者关系：集团公司层服务于项目层（分公司），而项目层又必须服从于集团公司层，这是因为项目层是成本中心，公司是利润中心；集团公司与项目层次是授权关系，而项目层次与作业层次之间 第 2 页 共 6 页 是合同商务关系，与供应商也是合同商务关系。 三、管理理念 由于现行建筑市场竞争的激烈程度和国家对建筑企业、建筑行业及建筑过程的规范化、标准化、法制化的要求，促使各建筑企业对外要塑形象，讲信誉，立牌子；对内更要强管理，聚人才；抓财务，练内功。尤其对于我们目前这种状态，更应如此。 1、一抓经营理念和企业品牌。要把提升经营质量作为企业高质量发展的经营方针，确立适应建筑市场竞争的经营理念，塑造独具特色和富有竞争力的企业品牌。充分发掘无形资产的作用，形成竞争的比较优势，实现公司的持续稳定的发展。具体到集团公司，就是要坚持“业主第一，用户至上，以诚取信，服务为荣”的经营理念，确立“为社会创造财富，为股东创造回报，为员工谋求利益”的核心价值观，坚持“外塑形象，内练素质”的企业文化建设，全面发挥金塔人才、技术、管理和集团化经营等综合优势，造就建筑领域的新品牌。 2、抓人才资源与优化组合能力。人才是公司竞争力之本源。在当今时代，“知识就是资本，激活就是价值，创新就是未来”。为此，集团公司必须着眼于长远发展，立足公司实际，建立有效地人才激励机制，真正形成“事业留人，感情留人，待遇留人”的环境，着力造就人才成长的良好氛围，通过内部挖潜、社会招聘等方式，广纳各种类型、各种专业、各个层次的管理、技术、经营等方面的人才，并抓好继续教育和知识更新，不断提高综合素质，培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才充实到各级领导岗位，努力实现公司发