优秀一线管理者管理技能提升.pptVIP

安全生产基本常识 做到“三不伤害” “三不伤害”： 不伤害自己 不伤害他人 不被他人伤害 两人以上共同作业时注意协作和相互联系 立体交叉作业时要注意安全 班组虽小，但它是是企业生产、技术、质量、成本和各项管理活动的直接承担者。班组长不仅是企业的中坚力量和企业发展的基层，同时又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者都是从基层做起的。所以，不要小看了兵头将尾的芝麻小官，在平凡的岗位上也能做出一番不平凡的实业！！！！！ * * * 班组日常管理实务 如何调节生产的平衡性 第一步:平衡前的数据收集整理与分析 第二步:消除生产的浪费 第三步:利用方法研究进行改善 第四步:消除瓶颈 第五步:建立新的生产流程 第六步:实施后的效果确认 第七步:改善后的总结报告 第八步:标准化推广 生产进度控制 生产计划实施中对管理者的要求： （1）、优化操作流程； （2）、解决瓶颈问题； （3）、协调机料关系； （4）、提高生产效率； （5）、及时沟通信息。 生产异常的处理 分析异常原因，针对原因区分主次。综合5W1H（何事、何地、何时、何人、何因、如何做）因素排查，寻求改善方法，平衡工序及上下游生产进程。；合理使用数据分析，对各影响因素进行调整。 班组日常管理实务 班后会的进行 一是：班后考勤点名； 二是：总结本班生产和安全情况，对工作中存在的问题，讨论制订相应的防范措施； 三是：对班组成员在工艺操作、设备维护、劳动纪律等方面进行点评，肯定表现好的方面，指出不足之处； 四是：组织分析各种故障和事故，明确责任人； 五是：开展岗位培训和业务讨论及技术交流，学习传达公司及上级文件； 六是：利用班后会召开安全例会、成本分析会、质量分析会； 七是：利用班后会举办员工思想教育、民主生活、座谈会等类型的活动； 八是：随机抽查员工岗位操作技能、安全操作规程、制度流程等掌握情况； 九是：对日常考核等情况进行公布； 十是：对其他工作事项进行陈述。 急单、插单、短交期订单的解决对策 原辅料供应商,外协作生产厂无法配合缩短交期,提早交货. 生产线员工不愿长期连续加班,员工情绪不良 紧急定单增加生产线换品种的次数,造成生产效率降低. 紧急订单大多使其它的订单受到排挤,而影响其它订单原订的交期 为应付紧急订单而准备较高的库存量,一旦过期容易变成呆料,造成总成本上升. 插单遇到的问题 影响准时交货内部原因 半成品堆积如山,生产线却停工待料, 放在旁边的是不需要的,需要的却还在生产 一边急等装箱或发货,一边还在返工或翻查, 成品积压,客户却天天催货 整批产品,常常为一,二个工序流程影响搁浅担误 是经常需要用的机器设备,不知为什么老是发生故障 有人时没事做,有事时没人做. 影响准时交货外部原因 急单、插单、短交期订单的解决对策 材料供应不及时 外购配件供应不及时 外协产品供应不及时 质量不符合要求 信息沟通障碍 互不信任 利益导向各异 缺乏长期合作精神 解决十大对策 对策一:需求预测,主动询单 对策六:快速准备,同步协调 对策二:滚动计划,产能平衡 对策七:精益生产,柔性制造 对策三:作业排序,效率最大化 对策八:作业分折和作业标准化 对策四:建立订单处理中心 对策九:快速换款,混流生产 对策五:快速采购,保障供应 对策十:多能操作和合理布局 急单、插单、短交期订单的解决对策 单元生产方式的特点与运用 把设备，人员，机器和操作方法进行合理的安排，进行更好的连续流生产. 只要有需要，可以进行单件流操作, 如果需要，单个员工可以完成整个操作过程 通常通过产品族或者过程来分组. 通常采用 “U” 型布局 单元布局的规则 将设备与工位靠在一起 移走工作路径上的障碍物 单元里面的宽度大约为1.5m 排除可能产生在制品的环节 流程的起始点与终点靠得很近 在工作场所避免上上下下、前前后后往返传输 将一些基本的作业步骤安排在一起 急单、插单、短交期订单的解决对策 单元生产方式的实施注意事项 1、多想点子而不是乱花钱 2、使用合适的运输工具 3、工作区域的物料要低，容易辨别 4、不要造航母，需要合适的 5、批量生产 VS. 单件流 6、不需要理论家，亲自动手操作 生产过程浪费控制 生产成本控制的重要性 成本控制是指运用一定的方法降成本耗费控制在管理者认为合理的尺度之内，从而更好地实现企业的经营管理目标。随着市场竞争日趋激烈，成本控制成为企业参与市场竞争取胜的重要因素之一。 1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费 原因： 人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 对策： 顾客为中心的