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犹太人的招聘智慧以戴尔为例，戴尔中国公司也许是中国大陆“最逐利”的跨国公司。戴尔招聘的“尺度”是：发现和聘用，能用最低成本赚得最高利润的人。 　　犹太企业戴尔公司有一条招聘经验：在新招来的员工中，5年后，大概只有30％的人能留下来；10年以后，大概只有10％的人能坚持到最后，被公司老板留下来成为核心员工。比如某公司10年前招了100个人，5年以后就只剩下了30个人，10年以后能坚持下来的也就只剩10个人了。可是这些坚持下来的人，虽然不是最优秀的，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔公司创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但对戴尔的文化坚信不移，他们也是竞争对手无法用金钱挖走的。李嘉诚把这些核心员工称为“老人”，他说：“一个企业的老板，如果经商 10年以后发现身边的老人连10%都没剩下，那这个老板也就真的危险了。” 因此，“人才不是越优秀越好，而是合适的才是最好的”。“合适”就是企业用人的标准和尺度，只有做到了心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。　　以戴尔为例，戴尔中国公司也许是中国大陆“最逐利”的跨国公司。戴尔招聘的“尺度”是：发现和聘用，能用最低成本赚得最高利润的人。 　　一、疯狂逐利的犹太企业 　　两年前，戴尔服务器销量增长了16%，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好，这是犹太企业追求高利润的极端表现。在成本控制方面，戴尔的原则是“不花钱办大事或花小钱办大事”，这是对员工最基本的要求。在戴尔，戴尔中国公司的最高领导，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。在戴尔看来，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。　　为了确保每一个经理人都能实现“用最低成本赚得最大利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平，它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好、得分提高了。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。调查内容涵盖了被评分人工作上的各个环节，由主管的直接下属对其打分。在戴尔公司内部，有一个部门叫做“消费者关怀中心”，负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，经理人必须迅速解决客户问题，遇到投诉也要立刻去了解。总之，一定要保证服务质量。”　　除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，就像迈克尔？戴尔与公司总裁凯文？罗林斯共同管理公司那样，戴尔在关键岗位还采取双重负责制（我感觉戴尔的这一招与解放军的政治委员制度相仿），即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。再如戴尔中国公司是由主管大客户部的总裁和主管中小企业与家庭用户的总裁共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为戴尔公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。　　另外，公司内部决策层和执行层之间是一种“量化关系”。决策者是流程的控制者，执行者则用最短的路径实现业务目标，但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断，管理者可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的改进。管理层向老板汇报工作也不用准备任何报告，他们只需要跟老板讲“哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好”；他们必须要用数字说话而不是用报告汇报，这可能是戴尔公司最大的与众不同之处。一般来讲，用报告汇报的好处是，“绩效表现好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写”，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了，因为老板通过ERP系统掌握的情况同你一样多，他根本就不需要你提交任何报表。而戴尔公司的高层在看报表时，只关心报表中的最低数字。这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。正因为对利润的“狂热”追求，戴尔除了要求开源，还要求节流，戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且在降低运营成本方面也是“抠”到无以复加。　　所以，在全世界的每一个