戴明小传及其戴明的的管理思想.docVIP

戴明小传及戴明的的管理思想 1.大师小传 威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。 1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位。 1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 戴明在1930年到1946年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学的特聘讲师，在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关的基础研究。 30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。 1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。 1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。 1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。 1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。(P7) 1993 年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。 2.品质迷思 　　我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的想法，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。 　　太多的经理人员有一个简单的反应：让工人负起品质的责任。如果东西第一次做不对，就叫工人走路，但是这就等于宣告管理无效，这么做只能把事情越搞越糟。美国公司一般认为工人应负产品不良与低生产力的责任是一个错误的信念。 　　工人们并没有决定工厂的配置、厂房气温、他们没有买设备、工具、原物料或决定产品的设计，他们也没有决定和产品品质有关的百分之九十的因素，所以我们凭什么只要求工人应对产品的不良负责呢？ 3.舍本逐末 　　这一代管理人员的行为在太多情形下反映了一种和股票管理关系接近，而与工业管理关系太远的思考方式。 　　有多少工厂、多少公司是仅由数字来管理，不顾品质地推出产品、争取业绩？它们一面推出越多不完美的产品，一面缓慢地(有时也会很快地)破产。 　　如果主管要求：「做到。不管怎么做，就是得做到。」人是可能很有决心的，可能不择手段来达到目标，即使伤害了整个企业也在所不惜。有一位人事主管接到指令，要他降低人员流动率，他注意到，教育受得较少、潜力较低的人员在公司里服务的平均年限比较长。于是他就只雇用学历较低的人，避免用任何较有创造性的人。 　　最重要的数字在财务报告上并找不到，例如品质和革新的效果有多少在哪里？把一件故障品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买的产品的客户有多少？ 4. 后患无穷 　　为了达成每月配额，工厂在每个月的最后一天出百分之三十的月产量，但是其中一大部分下个月就被退回来。 　　控制管理另外还有一个得不偿失的后遗症：几乎没有例外地，用来强制服从的工具是恐惧。然而，人在恐惧的环境下不会革新，也不会作出真正好的贡献，在这种环境下他们很快就会去信奉「做一天和尚撞一天钟」的格言。 　　恐惧即使能造成更大的努力，也不会造成更好的成绩。 　　许多依赖恐惧为工具的管理人员相信他们属下的人员没有思考的能力，而这是种豆得豆了。 　　任何认为改进只可能出自专家，必须引进新机器，或是做出某些其它巨幅的调整的组织都是极度僵硬的。改变若只能出自专家，如果每一千人中才有一位专家，那么一千零一人中就只有一人的心智被用到。 　　一旦自发性动机被一个外在诱因奖励制度所代换，自发性动机就会死亡，永难复生。 5.正本清源　　如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚他们应该改进顾客的生活水平的话，他们必然会与顾客同样地受到损害。试着采用其它的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。 　　一个企业若要改进，其实整个企业都必须改变，而不只是在一些财务数字上做改变，或是奢求个别工人的努力或改变。工人是无法改变系统的，只有管理阶层才能。 　　在美国，品质意识无法深入的主要原因之一就是管理阶层从来就没有学到责任感。大部分的经理都从没了解过以下二者间的直接关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。 6.客户为先　　品质必须由使用者的观点来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。 　　没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少？福特公司的市场调查显示一个满意的顾客平均转告八个人，但是一个不满意的顾客平均告诉二十个人他为了买这个产品而受了多少罪。 　　对戴明来说，一个不断改进产品与服务品质的企业同时就也改进了它的生产力而且制造了忠实顾客群。而这