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企业研究论文-并购新趋势下的企业风险管理关键点研究 并购作为一种资本运营方式，愈来愈受到企业的重视。本文在分析我国企业并购所出现的新趋势的基础上，探讨了我国企业在并购过程中应着重进行风险管理的四个关键环节。一、我国企业并购呈现出的新趋势（一）由“财务型并购”与政府主导的“撮合型并购”正逐步转变为“战略型并购”。企业的并购动机已不再局限于传统意义上的规模扩张，或只对短期经济利益的追逐，而是将优化资源配置作为并购基点，着眼于企业长远的战略管理，以提高本企业在行业产值、销售额中所占比重，提高产业集中度为目标进行战略并购。如2007年7月，“国美+永乐”组合体的诞生打破了我国原有的家电零售业格局，对整个行业重组产生了巨大影响，并购后该企业在行业产值、销售额中所占比重将迅速提高，预计年销售额超过人民币620亿元，店面将达到近800家。我国企业传统意义上的并购动机已延伸到战略范畴，包括寻求新市场，提高市场进入效率和控制力、增强协同效应，便利融资，拓展所有权优势，战略跟随等。并购本身已从单纯的企业经营行为延伸到企业制度演化、行业变迁动力乃至整个国民经济结构的重要调整。（二）并购交易方式多样化。以前以现金支付为主的单一落后的并购交易方式得以改进，股权置换正逐步成为并购的主要交易方式，并且还出现了对混合支付交易方式的有益探索。在国美并购永乐案中，国美电器以0.347股自身股票置换1股永乐电器股票，另外，国美另为每股永乐电器股票支付0.1736港元现金，国美成功地以“股票+现金”方式实现了并购。这种以产业资本自发地通过市场化力量成功实施的“战略性并购”的出现，解决了以往因融资安排落后、支付方式单一所造成的产业并购因资金瓶颈而受到约束的问题。作为国外通行的一种并购方式，投股并购在我国的出现预示着巨额并购活动中支付瓶颈的突破，其不仅减少了交易成本，还有助于并购企业资产保值增值，我国并购也将由此步入一个以战略性并购开展大规模行业重组的新时代。（三）并购个案金额巨大，强强联合此起彼伏。在新的并购浪潮中，具轰动效应的并购消息不时传出。有的并购基本上是各行业巨型航母之间的整合，这些巨额的并购事件对一些行业原有的市场结构和竞争格局产生了巨大冲击，在行业重新“洗牌”的过程中，市场势力的再分配为更大规模的并购创造了更多机会，“以强扶弱”、政府安排式的并购正逐步被强抢联手式的企业自发并购所取代。而今这种在企业繁荣扩张阶段而非衰退阶段的并购，使并购双方可通过实现强强联手共同谋求更广泛的发展空间，昔日的竞争对手，今日握手言欢，这将逐渐成为企业并购的主流，也将成为新型企业并购的典范。二、企业并购过程中的风险管理关键点企业并购活动是一种复杂的企业行为，涉及多个环节的操作,而每一环节都存在着大量的不确定性，从而导致各种并购风险的存在,其以财务风险的形式体现出来，并且这些财务风险具有较强的前后关联性，具有连锁反应的特征。为保证财务风险管理的有效性，应针对具体的并购过程确定关键风险，将其作为风险管理的骤变点进行关键管理。（一）并购设计阶段的战略制定。马克赛罗活认为，两家企业通过并购来创造价值，提高经济效益的前提是这两家企业必须在经营和业务上有一不定期的互补性，关联性或协同性。若并购双方战略匹配性差，一些风险不易在短时期内察觉，且需支付较多的专家费用去搜寻，则并购不但难以产生协同效应，相反还可能产生内耗。在实际并购中，部分企业基本上没有制定并购战略，过多地关注短期财务利益，以短期内获取生产要素资源为导向，缺乏以增强企业竞争力为导向的并购思维，由此产生企业并购的战略风险，特别是在追逐短期财务目标（如现金目标）时，并购方无意于长久经营这个企业，其并购目的是将目标企业整治包装后转让出去以兑现收益，而不是从长远角度对目标企业的资源、技术和业务流程进行整合，这在并购之初就埋下了风险的隐患。在目前“战略型并购”在我国逐步兴起之时，并购双方在并购前就应认识到战略匹配的重要性，在并购设计阶段制定出与企业发展战略相匹配的并购战略，注重并购双方企业的战略匹配问题；以并购为手段对企业“存量”资源进行调整，从市场价额增加或成本节约方面使两家企业的战略相吻合，从而实现收入增加和成本节约的部分叠加，实质性提升经济本质和企业股价。（二）并购准备阶段的目标企业价值评估。对目标企业的价值评估工作可通过以下两个步骤来完成：第一，获取目标企业全面而准确的信息。在并购目标确定之后，对目标企业的信息调查会减少并购风险。对目标企业进行信息调查与获取时主要应防范以下几项风险：（1）信息不对称风险：在并购活动中，科学地估算目标企业的价值，确定双方均能接受的合理价格是并购活动成败的关键，而价值评估的准确程度则取决于并购企业所用信息的质量，由于并购活动中买卖双方处于信息不对称地位，许多并购方缺乏全面细致的事前调查