房地产全面预算管理课件.pptVIP

预算调整流程 预算调整申请 预算调整审议 预算调整批准 预算调整流程 主管领导 预算单位 预算委员会 董事会 ①报请预算调整事宜 ⑤批准预算调整 ②同意或驳回申请 ④上报预算调整申请 ⑥下达预算调整通知 ③呈交预算调整申请 预算调整的审批权限： (1) 预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可； (2) 预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。 5、预算执行 预算执行 ?预算控制 ?预算执行情况的反馈 ?差异分析 ?预算跟踪与仪表板 预算控制 预算管理 预算 哪里去了？ 生产 制造 市场 销售 采购 外协 运营与投资 预算控制的原则 ?成本效益原则 ?重要性原则 ?刚性与柔性相结合的原则 ?预算指标控制与流程控制相结合 ?归口控制原则 ?预算结余可以跨月使用，但不能跨年使用 预算控制 ①事中控制—审批控制 ?预算内事项审批程序 ?超预算事项审批程序 ?预算外事项审批程序 ?事中控制手段—手工控制、系统在线控制 ②事后控制—分析通报控制 预算执行情况的反馈 报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。 预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 　　　　　 报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度 预算反馈采用预算执行报告的形式进行。 差异分析 ?总差异来源于好几种差异的综合 ?差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响 单个产品差异分析 价格 数量 预算价格 实际价格 预算数量 实际数量 价格差异 数量差异 差异的差异 价格差异：（实际价格 - 预算价格）×实际数量 数量差异：（实际数量 - 预算数量）×预算价格 总差异 ：（实际数量?实际价格）－（预算数量?预算数量） 价格差异＋数量差异＝总差异 单个产品差异分析 数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利 以总量计算 价格差异：（实际单品毛利－预算单品毛利）×实际数量 以每个单品计算 分布差异：（实际数量－按预算分布的实际数量）× 预算单品毛利 以每个单品计算 总差异 ：（实际数量×实际价格）－（预算数量×预算数量） 价格差异＋数量差异＋分布差异＝总差异 多种产品差异分析 预算跟踪 = 控制例外 只有有意义的差异才值得分析！ 预算 -X% 或-XK元 -X% 或-XK元 预算跟踪的四方面 为什么？ 怎么样和什么时候？ 谁？ 什么？ 原则 形式和周期 主演者 分析 形式与周期 文件 讨论会议 汇报会议与调整工作 模式化、有评论、文件颁布 每星期，每月的详细计划 经常开会议(每月，每星期) 责任中心的负责人 提出调整方案 主 演 者 高层管理 + 责任中心主管 决定和实施调整行动 控制员 预算跟踪的主演角色 准备文件和会议 建议调整行动 跟踪 仪 表 板 ?仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息 ?仪表板提供的信息是综合的和明了的 ?仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取行动 ?仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标 仪表板—收集信息为了行动 目标 实际情况 衡量 分析 采取调整行动 不是为了改变目标 ? 是改变轨道以便达到目标！ ■协调 ■确切 ■紧急 ■效率 ■参照 仪表板五大原则 协 调 和组织协调 总部 仪表板 B部门 仪表板 销售 仪表板 生产 仪表板 行政 仪表板 A部门 仪表板 C部门 仪表板 ◆仪表板的网络应该和组织结构一致 ? 根据组织结构而定 协 调 横向协调 销售部门 仪表板 北京地区 仪表板 上海地区 仪表板 广州地区 仪表板 ◆同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致 ◆一样的效绩指数，同样的信息来源?一个模式 ? 明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则 确 切 最重要的信息 ◆选择最重要的指数 每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板 ? 指数不能太多 ◆最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任 ◆指数的重点应该放在效绩上 紧 急 通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每天 ? 仪表板的频率=《当你开车时，看指速表的频率》 ◆仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系 ◆单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短 效 率 行动 ◆仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让 管理者能控制他的业务 ? 确保充分的利用仪表板 -差