项目管理标准化实用手册2014年.docVIP

总 则 1 项目管理方针 1.1 常务总经理管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范公司对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行； 1.2 系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务（进度），提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中铭企业形象及管理水平。 2 手册中心思想“112233” “1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算（目标）成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善内部价格体系，促进公司可持续发展的工程建设能力的形成与提高。 “1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是公司日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。 “2”指：“二层管理”——“公司及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为公司层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。 “2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。 “3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书”，是项目管理体系有效运行的基础。 “3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目经营季度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。 3 适用范围 本手册适用于陕西中铭建设有限公司（简称为中铭公司）范围内工业与民用建筑工程、市政路桥工程，钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。 项目部或者公司职能部门可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。 4 相关文件 4.1 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）； 4.2 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）； 4.3 《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）； 4.4中铭公司现行《公司管理办法》及相关制度文件； 4.5建筑行业有关法律、法规。 5 项目管理机构 5.1 公司层级 项目管理委员会：由公司班子成员组成，负责协调项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。 项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。 5.2 项目部 企业建立的一次性组织机构，代表公司进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。 项目部组织机构建立：工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。 项目部人员配备：公司按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。 项目分包队伍的引进与使用：公司通过“集中招标或约谈”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持公司集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 6 项目管理职能 6.1 公司层级职能 公司层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）： 序号 工作职能 必要工作事项 时间期限 责任牵头部门 1 投标 项目启动 企业决定项目投标后 市场开发部 项目管理授权 项目启动时 市场开发部 项目营销策划 项目启动时 市场开发部 项目情况调查 工程投标前 市场开发部 项目现金流分析 工程投标前 公司 项目风险评