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标杆分析法 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战 略竞标 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该 项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行 业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究 其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展 目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。 实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、 服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量 的东西给出一个参考值，benchmarking 可以是一种管理体系、学习 过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比， 在质量、速度和成本绩效上的差距高达10 倍之多。benchmarking 是 寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中 国古代战略名著孙子兵法也有提到 “知己知彼，百战不殆；不知彼而 知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的 道理。 Benchmarking 法起源于Xerox 公司，施乐曾是影印机的代名词， 但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模 仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从 1976 年到1982 年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979 年在美 国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982 年赴日学习竞争对手， 买进日本的复印机，并通过 “逆向工程”，从外向内分析其零部件， 并学习日本企业以TQC 推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争 优势。 Benchmarking 法的主要作用是： (1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经 营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业 中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部 经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面 的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分 析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在 一起。 (5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争 力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基 点。 Benchmarking 的分类 根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking 分为三类，即 战略层的benchmarking、操作层的benchmarking 和管理层的 benchmarking。 战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进 行比较，找出成功战略中的关键因素。 操作层的benchmarking 主要集中在比较成本和产品的差异性，重 点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 管理层的benchmarking 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力 资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用 定量指标来衡量。 另一种分类方法是将benchmarking 分为对竞争对手的 benchmarking 和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生 产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优 点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后 者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博 采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。 Benchmarking 的类型[1] 标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同， 分为以下三种类型： 内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相 互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例， 比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考 服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程 标杆分析较容易搜集到丰富的资