协同管理驱动企业执行力提升.docVIP

协同管理驱动企业执行力提升 ERP、CRM等，虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架，但终究还是一个技术系统。这两种系统的发挥作用的方式和条件有极大的不同。在社会系统中存在人的元素，这种单元具有思考判断，从而使得系统的运行和发展具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满了活力，从而也有了创新，但也给社会系统的（按照确定的目标和标准）的执行带来了变数，使执行也就充满了不确定性。正是这种不确定性导致了系统的转向、停滞、拖延、消散……如今企业的效率正是纠结在“执行”这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行，它的战略就永远是空话，企业管理就不可能落地，所有战略计划注定要失败。 经过多年的研究人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力是很有局限的，对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到一个前所未有的高度，从“找死”、“等死”说到“管理变革”。其实，这些质疑和讨论背后隐藏着的是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除这种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业，效率只与速度有关，在（机器设备、环境支撑）材料极限范围之内以提高运转速度为主要提升效率的手段。这种情况下，“人”是最终被消解的元素。极端的情况就是最终变成由计算机和机器统治的世界。这种情况下的效率实际上只是机械系统的效率，并不是社会系统的效率。即是一种异化了的效率，这并不是人类真正追求的。这个命题也不在此讨论。那么，社会系统的执行到底是什么？有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的执行使得系统持续生存（包括死亡）和演化。这种执行力区别于机械的执行力，是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下，信息化系统支撑的执行便是这样的一种定义：从观念、行为和习惯上，运用流程、机制、引擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程，并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。 通常的信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。而流程是一个框架、规则和时间进程安排。执行的核心问题之一：应该发生的事情没有发生，该行动的没有行动，该做的事情没有做。归纳起来就是特定情境下组织目标规定（实现组织目标需要的）进程没有开始。从系统的观点来看，这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是：规制化触发，这也是工作流管理的价值所在。而问题是这需要定义触发规则，即什么情境下触发什么进程。一般情况下，刚性顺序执行进程来解决这个问题。协同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与人的随机不确定性行为。致远软件提出二元工作流的概念则较好地解决了刚性流程和随机不确定行为的矛盾，使得协同管理系统实际上承当了执行力保障系统使命。 我们认为员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不可少的，更是企业执行战略应有的演进方式。仔细分析现实的执行过程就会发现执行成功需要一些基本假设： 一、????????????? 这一假设首先要求系统能提供适当（足够）的关于执行目标、资源、环境、约束条件等的信息，其次系统和人必须具备适当的知识和能力，教育、培训、专业训练和经验是必不可少的。现实的例证是各类企业组织高度关注人力资源品质，并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。 二、????????????? 在认同的情况下执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下，执行人能够配合提供知识和能力。在勉强的情况下执行者基本上保持敷衍完成的态度，由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降，但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。对于达成目标的效果的认知歧义，人们有足够的认识并已从制度安排和技术控制的角度做了处理。这就是下级服从上级的制度安排和强制行业务流程设计。在执行人干脆不接受执行目标的情况下，执行过程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒绝。如果组织没有制度上的保证，这个执行（任务）就会被挂起甚至取消——不了了之了。现实的例证几乎出现在所有的组织中。有的企业部署了自动化的流程监控管理平台，进程表现为在某个节点处“挂起”，由缺乏制度的配套，执行者就敢于使之处于“等待”状态。 三、????????????? 在企业的信息化系统支撑环境中，这些权限必须自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型，基本上实现了流程和组织的有机关联，为解决这个问题提供了可能。 协同管理系统基于上述的基本假设，着力于人的协同——企业全员参与和有效沟通。人的协同实质上指的是两件事：人与人，