供应链管理下的计划与控制.docVIP

一、传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商及客户之间的互动和协调，企业在计划制定过程中没有考虑供应商以及分销商的实际情况，致使这些合作伙伴在运营中的不确定性事件对本企业的库存服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。在实际运作中，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策 决策信息来源的差距（多源信息与集成信息）：供应链管理环境下的需求信息和资源信息不再仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。信息的多源化为生产计划优化扩大了空间，也对管理人员提出了更高的要求 决策模式的差距（群体决策与分布决策）：在形成供应链时，各个节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划变化时，需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步相应。 信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）：以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构的特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构，而是沿着供应链的不同节点方向。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间的信息交互频率也比传统企业的信息传递频率高得多，因此采用并行化信息传递模式。 计划运行环境的差异（不确定性、动态性） 二、供应链管理环境下的企业计划与控制的特点 （一）同步化供应链企业计划（无缝连接、实时运作、冲突管理机制、信息集成） ERP的特点在与财务控制和多工厂生产的协调与结合，但ERP未能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行状态跟踪上略显不足，因而难以对供应链管理系统的运作提供支持。 在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力。要做到这一点，企业的制造过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝连接且实时运作，因而供应链同步计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。 供应链企业的同步计划通过改进MEP2或在ERP中进入新的技术来实现，充分发挥开发系统的概念，通过集成工具，协同同步化供应链管理。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的“即插即用”的要求。建立在EDI/Internet之上的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现 供应链企业同步化的提出是为了挑战供应链运行中的各类约束。为了防止“组合约束爆炸”，实现供应链企业的同步化计划，一方面，要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，以形成信息交流和协作的规范化、标准化；另一方面，要建立起协调机制和冲突管理服务。当供应链的整体利益和各个代理的自身利益相冲突时，必须得到快速的协商解决 供应链管理环境下的生产计划 柔性约束：柔性实际上是一种对承诺的完善。 柔性是双方共同制定的一个合同要素，对与需方而言，它代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计 下游企业的柔性对企业的计划质量造成影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。 供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。上游企业在合同中除了表达对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。 生产进度信息集成 供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应 原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业在修正原有计划时应该考虑下游企业的生产状况。 生产能力信息集成 在上下游企业间形成稳定的供应关系后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身生产能力相匹配，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度的浮动。 供应链管理环境下的生产控制新特点 生产进度控制 供应链的生产节奏控制 提前期管理 库存控制和在制品管理 供应链管理环境下的生产计划一控制系统的总体模型 供应链管理环境下集成生产计划一控制系统的总体构想（资源与能力拓展、多代理制、开发性的动态信息集成）。 供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的拓展 对资源概念的拓展：资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部 能力概念内涵的拓展：：供应链管理把资源的范围拓展到供应链系统，其能力范围也因此扩展到了系统的全过程 对提前期内涵的拓展：在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，要准时交货 2、供应链管理环境下的生产组织模式：供应链管理环境下的生产管理是开放的、以团队工作为组织单元的多代理制的。在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式结成联盟，