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职权的有关问题 ◆职权与权力:职权是合法权力；权力是影响决策的能力，它包括职权、强制权力、奖赏权力、专家权力和感召权力 ◆责权对等原则 ◆最终职责与执行职责 直线职权与参谋职权的关系 　▲主导——从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。 　▲正确发挥参谋职权的作用 　▲适当限制职能职权的作用 集权与分权的关系 ◆集权与分权的相对性 ◆决定集权与分权程度的因素 ◆分权与授权 集权与分权的关系 集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是相对的概念 影响集权与分权的因素 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织形成的历史 组织动态特性 集权与分权的关系 授权（Delegation） 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。 授权者 被授权者 负有报告及完 成任务的责任 有指挥和监督权 正式组织与非正式组织的关系 ◆ 非正式组织形成的原因 ◆ 正确处理正式组织与非 正式组织的关系 人力资源管理  ——人员配备 人 员 配 备 人力资源管理概述 人员配备概述 人员招聘与配备 人员绩效评估 人 员培 训 人力资源的内涵 人力资源管理的内容 人力资源管理与劳动人事管理的区别 人员配备的概念 人员配备的任务 人力资源计划 工作分析 人员招聘 绩效评估的作用 绩效评估的方法 人员培训作用 人员培训过程 人员培训的方法 培训工作的评价 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别 观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担 内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管理 范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部 性 质 现代：战略性 传统：战术性 深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制 地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门 功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散 工作方式 现代：参与 传统：封闭 协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立 人员配备 人员配备 人员配备概述 人员招聘与配置 人员绩效评估 人员培训 管理人员所必需的才能 技术能力 人际能力 概念能力 分析和解决问题的能力 　各层次管理人员需要的技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 人员招聘 关键在于为组织配备最合适的人员 人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先” 人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 招聘决策 招聘方法 选聘的程序 招聘决策（1） 内部招聘 　优点：调动员工的积极性 　　　　 保持企业政策的连续性 　　　　 人选更准确 　　　　 节省费用 　　　　 减轻了招聘工作的难度 缺点：影响其他员工的积极性 　 近亲繁殖 　 内部招聘流于形式 　 组织内部没有合适的人选 招聘决策（2） 外部招聘 优点：能够接受新思想， 有利于创新 节省培训费用 　　 为组织内部带来竞争的气氛 缺点：招聘费用高 　　 外聘人员缺乏对企业的忠诚 　　 进入角色时间较长 管理人员的开发培训 脱产培训 参观学习 案例研究 临时职务代理 担任助理 工作轮换 开发与培 训 组织变革与组织文化 一 组织变革基本内容 组织变革的动力：技术/经济/竞争 组织变革的内容：结构/人员/环境 变革过程：解冻—改变—再冻结 变革阻力：个体阻力/组织阻力 变革方式：自发自觉的变革/上层推动的变革 变革推进：旧的既得利益是确定的，变革带来的潜在收益可能非常大，但是它的受益者是不确定的。在这种情况下，维护旧利益格局的力量就要比追求新体制的力量强。 组织变革的必要性和影响因素 组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有： 1）战略： 在两个层次上影响组织结构， 一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门