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如何做个好主管 主管的基本功能 俗话说：“宁为鸡首，不为牛尾” 管与被管差异大 管与被管差异大—主管 主管是风 管与被管差异大—主管 主管是导演 管与被管差异大—主管 主管是透过别人来成事 管与被管差异大—主管 大家一起来的领导 做个有魅力的主管 管理成功的主管 人人都是基层主管 谁需要？？？ 主管启示录 猜 一 猜 目录 目录 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 主管启示录 在这世上，既没有永久的朋友，也没有永久的敌人； 如何化敌为友、化干戈为玉帛，是新任基层主管必须最先要做及不得不做的。 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 第一篇：承上启下 康纳罗个人成功32规则 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第二篇：协助部属 第三篇：旋乾转坤 第三篇：旋乾转坤 第三篇：旋乾转坤 第三篇：旋乾转坤 第三篇：旋乾转坤 第三篇：旋乾转坤 第三篇：旋乾转坤 第三篇：旋乾转坤 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 第四篇：主管条件 最后…… 爱拼才会赢 “三个臭皮匠胜过一个诸葛亮” 1：组织是将各怀鬼胎都引导迈向齐一的目标，必须借助“5C” 沟通（Communication)协调（Coordination)忍让（Compromise)共识（Consensus)合作（Cooperation)。 2：主管基于对每个部属的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的专精效果，因此组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才华之所在。 3：主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心。 组 织 知已知彼 百战百胜 企业要靠人来提高生产力的，主管懂得用人才能小涨船高，倾其心智去规划大事。 1：人才靠培养，挖角不能建立共识。 用 人 知人善用 适才适所 2：士为知己都死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。 3：我们要用的是最适当的人，而非最好的人。 4：培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。 5：利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒” 只有追踪考核，才能确保目标达到、规划落实。 1：去除“亡羊补牢，为时末晚”的心态。 2：重点管理，注意各种例外状况。 3：定期评估绩效，而非年终才算总帐。 4：评估标准明确具体，尽可能数字量化。 5：机会教育，吸取别人的剧痛教训，避免重蹈覆辙。 控 制 追踪考核 确保成果 部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识。 1：身教重于言教，待人首重诚心。 2：要有亲和力，使部属成为自己的信徒。 3：身先士卒，要求部属之前要先要求自己。 4：力行“扬善于公堂，规过于私室” 5：奖惩宜灵活运用，但应遵守多褒奖少斥责的原则。 指 挥 建立共识 培养使命感 条件三 主管应具备的能力与条件 主管应具备的管理技巧 技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力而得的。 技术性技巧（Technical Skill) 1：专业性的知识 2：对专业性问题的分析能力 孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……。” 3：专业工具及专业技术的纯熟使用 人际性技巧（Human Skill) 1：他是用什么方式去看他的上司、同事与部属 2：他是用什么方式去了解上述这些人对他的看法 3：由第一项的看法与第二项的了解，他采取怎样的做法 中国社会重“人情”而轻“法理”。我们必须切记：主管的一言一行（或暗示），对部属都有不可言喻的影响。 概念性技巧（Conceptual Skill) 1：从整