用变化拒绝平庸陈春花老师与管理团队的第二封交流信.pdfVIP

用变化拒绝平庸 5 个月来，我反复思考公司的战略和公司的团队成员到底应该如 何发展的问题？对于公司战略的判断和选择，我相信我和大家已经达 成共识，而在业绩压力巨大，却要进行转型的情形下，大家愿意一起 做出调整，并努力克服困难令我非常感动，这使得我们在下半年迅速 恢复，并竭力上升。但是也有同事依然想证明变革的选择是错的，并 且竭尽力量和资源去证明自己的行动，也令我非常意外。 对于管理团队而言，实现公司的战略和推动公司成长是我们职责 和价值所在，这也是我们作为一个管理者，觉得自己能够胜任的工作 和需要承担的责任。经历了这5 个多月与大家一起全面投入工作，发 现公司有四个方面的问题：第一、既有战略的问题，也有执行的问题； 第二、并不是公司能否实现战略的问题，而是管理团队如何认同战略 并保持一致的问题；第三、并不是能不能成长的问题，而是用什么方 式成长的问题；第四、并不是我们能不能保持领先位置的问题，而是 我们是否能够真正拥有竞争力的问题。 这四个问题的解决，需要管理团队整体来承担。因为，新希望六 和如果不具备可以调整资源来推动这四个问题的彻底解决，我们就会 陷入到停滞甚至落后的地步；如果管理团队不具备开放和合作的心态 来推动这种改变，我们就会陷入被行业领先阵营淘汰的境地；如果公 司成员不具备上下同欲，超越自我的文化来实现这种改变的共识和决 心，我们就会陷入自我封闭、内部消耗以及丧失发展的窘境。 我们管理团队成员一些工作方式的固执和坚持，并不是我能够改 变的，而是需要大家自己改变。开始我会认为公司问题可以通过组织 变革的推动，培训参观学习，以及团队协同提升来做改变。但是当我 进入管理团队中间，我开始理解到公司目前并不是单纯管理的问题， 也不是成员能力的问题，而是每一个人要不要调整自己？要不要围绕 着变革做出改变？要不要基于市场、公司整体利益出发做出调整？要 不要自己超越自己？要不要放开自己，欣赏别人？要不要改变为了证 明自己而不顾及公司整体利益习惯的问题？如果无法做到这些，目前 的状态下我们作为管理团队中的一员又有何意义？ 对于公司变革与转型坚持的理由，我想我们沟通得已经很深入， 也取得共识，董事会坚持认同公司必须做出变革和转型的选择，同时 也给出了我自己的专业判断。对于新希望六和来说，一定是需要在多 个区域的聚焦业务发展，也需要在专业化上更加有能力和专注。这是 农业行业本身的特点，“区域化”和“专业化”这两个行业本质特点 不能够依靠管理权限来支撑而需要更大的协同和创新。聚焦核心市场 的区域发展，打强专业能力，这是保证成功的组织选择，很多成功企 业都佐证了这一点，新希望六和也不会例外。这就要求，新希望六和 打造一个良好的业务体系和专业化的系统，来获得多区域发展的基础 条件。 目前的新希望六和依然有一部分同事处在一个自我保护，推卸责 任、不愿变化、抱残守缺的氛围中，这让我非常失望。我不知道为什 么会有人形成这样一个习惯：只有自己认同的决策和信息才接受，自 己不认同的就不接受，甚至过滤掉。我也没有料到：会有同事本位和 不合作；更加没有料到会有自私自利的行为，会有损害公司利益的行 为；会有为了保护自己，证明自己，甚至不惜牺牲公司产品的品质、 公司的利益的行为。 我从未想过批评谁或者指责谁，我们应该一起为这显露出来的问 题负责。我们的问题在很大程度上都是源于内部。现在，我拼命地想 让所有的领导者都感受到我的忧虑：新希望六和正在遭受侵袭，而这 股力量主要来自于内部。 我们不能像从前那样明确的判断和给出自己的意见；大家很小心 的维护和周边人的工作关系而不能坦诚的表达想法；因为对于行业的 理解深度不够，我们用过去30 年的经验做出滞后的判断；不能够以 高的要求来要求自己，因而也就无法要求别人；需要迁就不合理的行 为和逻辑，无法把握用户（顾客）层面的深度和价值判断；最难的是， 我无法判断，对于风险以及改变所带来的成本，我是否可以确定以及 承担，因为团队上下同欲、真正从认知到行动拥抱改变的一致性还有 欠缺。 我总是认为，最能够领导好新希望六和的应该是公司内部任职多 年的人。多年来，新希望六和都尽量走在行业的前端，在农牧发展的 第一阶段，新希望成为工业化生产饲料的创新企业之一，并能够第一 个走出国门到海外发展，使我们成为第一的中国民营企业。在农牧发 展的第二阶段，六和率先理解禽产业的本质特征，聚焦山东、聚焦养 殖户，创新的运用产业集聚的方式获得了巨大的发展。而当新希望与 六和组合在一起的时候，我们开展了全球市场布局，饲料销量全球第