电力企业IT项目管理的路径与思考.pdfVIP

维普资讯 张 强 (安徽电力继远软件公司 ，安徽 合肥 230088) 0引言 现方法进行充分沟通 ，达成一致 的理 好地 与客 户方 的项 目经理 (主管 )沟 IT项 目主要是 指计算 机信息管 解 ，形成项 目的需求基准 ；其次 ，双 通 ，在项 目进度 、功能需求、风险控 理系统 。据业界 的调查 ，成功完成的 方对列 出的需求进行分析 ，并进行逐 制等方 面 ，项 目经理 与客户项 目主 IT项 目不到 l／3，而大多数项 目都 因 项分析 ，实事求是地进行取合 ，保证 管达成 共识对项 目的顺利完成 是至 为 时间延期和超 过预算成 为 问题项 信息系统与管理流程充分融合。 关重要 的。项 目经理可能要用80％的 目或失败项 目。原 因很多，但大多是 1．2选用项 目经理 时间用于与各类 “干系人 ”进行沟通 。 需求变更 、业务方项 目经理的不稳定 需求基准确定后 ，挑选一个优秀 (2)项 目经理应有 足够 的权力 ： 或双方对业务 的理解不一致 ，以及开 的项 目经理 并支持其组 成一个项 目 项 目经理首先是个组织者 ，应该有对 发单位人力 资源配置不足 等原 因造 团队，选用一个好 的项 目经理是项 目 等 的责、权 、利 。首先 ，应该对项 目 成 的。 成功的一半 。 的进度 、质量和客户满意度负责任 ， (1)项 目经理应有很强 的沟通 能 其次 ，应赋予一定的权力 ，比如阶段 lIT项 目管理 力：项 目经理在团队中不一定是技术 性 目标的制定 、项 目团队人员的分 1．1确定需求基准 能力最高的 ，但一定是沟通能力最强 工、绩效考 核和绩效工 资的分配等 在项 目正式启动前 ，要制定项 目 的 ，要与所有 的 “干系人 ”沟通 (干系 等；最后 ，项 目的完成情况应与项 目 章程 ，确定需求基准 。确定需求基准 人是指 与项 目有 关系的所有 组织和 经理的利益挂钩 ，使项 目团队的利益 是项 目成功的关键 。 个人)。项 目经理不仅要善于与项 目 与公司的利益统一起来 。 双方对项 目基准理解 的一致性 ， 团队成员沟通 ，协调 团队实现 目标 ， (3)给 项 目经 理 提供 必要 的 资 是项 目顺利进行的前提 。首 先，要求 而且还要擅 于与直 接领导和 资源管 源 ：项 目一旦立项 ，就要给项 目经理 客户方 的项 目经理 与开发单位 的项 理部 门沟通 ，为项 目组争取必要 的资 提供和配备必要的资源 ，即必要的人 目经理充分沟通 ，对需求、业务和实 源。更重要的是 ，项 目经理应能够很 员、合理的经费和相关的支持 ，并且 2008年第 6卷第 4期 ELECTRIC POWER IT _ 维普资讯 坛一 持续保障。 8)较强的协调能力，可 以协调多 的项 目专 门成立 的项 目组织 。矩阵型 3 项目经理的角色和职责 方 的利益关系； 结构可以做到人才共享性高 、人力资