企业整体战略远景目标.ppt

中国企业在寻求增长和发展过程中，面临一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强 四大问题 1、搞好主业还是 寻求多元化？ 2、增长与利润是 否有矛盾？哪 个更重要？ 3、赶超世界先进 趋势还是满足 现有国内需求？ 4、宏观经济形式 不景气，总需求 增长缓慢，何谈 发展机遇？ 迄今为止的经验与教训 ? 不少企业盲目发展多元化，失败例子很多 （如著名的巨人集团） ? 过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与 价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重 复投资、市场高度不规范 ? 技术创新理论上认识很多，实践成功还不 多。不少企业仍缺乏真正的创新能力，同 时也有不少企业觉得国内需求本身就与先 进技术发展有脱节 ? 98年以来的整体宏观经济环境使不少企业 放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标 尤其是第二、三层面业务的开拓，企业缺 乏自身寻找新的经济增长点，启动市场的 能力 可持续性发展对中国企业的第一个启示---突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化 ? 首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不 宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展 的权利 ? 同时必须清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐 步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天 的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找 并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务， 也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业 的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联 系的 ? 中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不 是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。 第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行 ? 首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面， 第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中 国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为 积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争 ? 第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也 必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要 有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适 当的投资组合，减少风险，增大效益 ? 比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性 与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业 的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某 一有利方向发展 第三个启示---中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场 ? 企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足 现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素 ? 在中国现实条件下，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可 以同步，不一定要分先后。优秀的中国企业应该考虑如何主导市场， 塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特 征细分不明显区别，无从取舍者数量不小，有效的塑造这些需求，既 可产生第二层面业务的点子，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度 ? 技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造 挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问 题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值？”，而不是“我们新产品 的指标如何如何如何先进？”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值 的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。 第四个启示---中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇 ? 许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的 宏观 大环境甚或某些特殊政策。但是，在竞争日益激烈及不可避免的经济增长放缓的背景下，不少企业适应能力不强，持 续性增长能力不强 ? 学会在不景气中寻找机会是关键，通常至少有几类发展机会 ---加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主 导权，使市场占有率取得跳跃式增长（如九十年代初美国康柏等） ---利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组（如民航、化工等） ---加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业