行动学习地五种应用类型.docVIP

行动学习的五种应用类型 　　一般情况下，企业运用行动学习法都是为了满足各种各样企业运营或管理层面的诉求，如领导力的提升、战略的规划、业绩的突破、组织的变革和文化的建设。据此，我们把行动学习的目标分为以下五种应用类型： 　　LDAL:领导力发展型行动学习 Leadership Driven Action Learning 　　1. 加速高级人才的发展 　　2. 发展高潜质人才 　　3. 提升领导人的胜任力 　　4. 助力企业领导力测评发展 　　SDAL:战略执行型行动学习Strategy Driven Action Learning 　　1. 帮助企业进行战略规划 　　2. 用于企业的战略检讨 　　3. 用于企业的战略创新 　　4. 用于企业的战略执行——绘制战略地图与平衡记分卡 　　PDAL:业绩突破型行动学习Performance Driven Action Learning 　　1. 财务指标的改善 　　2. 运营效率的改善 　　3. 产品或服务质量的提升 　　ODAL:组织变革型行动学习Organization Driven Action Learning 　　1. 提升组织整体能力 　　2. 团队建设 　　3. 组织变革 　　4. 组织创新 　　CDAL:文化建设型行动学习Cultures Driven Action Learning 　　1. 文化诊断与优化 　　2. 文化与组织氛围建设 　　3. 文化重塑 　　这次案例中所选择的企业包括了TCL、李宁、华润、DDI、英特尔和SK集团。需要向读者说明的是，这些企业未必是完全严格按照行动学习的方法和步骤来进行，但其通过项目实现员工与企业双提升的性质，却是真正符合行动学习“干中学”的定义的。由于行动学习法在这些企业已经深入应用，所以我们只选取了一些特别的项目进行介绍。而任何一个单一的项目对企业的意义，也绝不仅仅是类型划分中的某一样而已——综合提升，是行动学习法的最大诱惑所在。 　　DDI? 行动学习：培养全球高管的捷径 　　文／万蕊 　　空降兵和逐年升迁是一般跨国企业选拔全球性高管的主要途径。但是通过行动学习，DDI却发现另一条从内部培养高管领导力的捷径。 　　不久前，刘伟师收到了来自德国的一封邮件——他的德国同事要来中国游玩，请他推荐上海附近好玩的地方。刘伟师立刻为这位同事策划好了线路和住宿，只等这位好朋友光临了。 　　要不是五年前的那个项目，刘伟师也不会认识这些同属一家公司不同区域的高管同事们。 　　2005年，刘伟师突然接到了顶头上司、DDI亚太区副总裁陈俐同的通知，要他迅速飞赴美国进行一次测评。已经接手了DDI台湾公司并且业绩不错的刘伟师满腹疑虑，以为一直合作愉快的上司开始怀疑起了自己的能力。孰不知，正是由于出色的业绩，他才被美国总部选入了人才库(Talent Pool)进行能力测评。 　　人才库是DDI为公司培养后备全球高管的基地。他们会从全球分公司中挑选出25位能力和业绩都不错的精英，对他们进行全球化战略管理培训。“以前当区域经理的时候，团队都是早已打造好的，直接接手然后赚钱就是了，哪里知道什么全球大趋势？更别提利用这些趋势开展新业务了。”刘伟师说。之所以会安排这么一次测评，是因为公司有意让刘伟师担当DDI大中华区总经理的职位。如果说以前在台湾只是直接接手团队和业务的话，那么出任大中华区经理以后，他将常驻上海，并要负责组建北京分公司和大中华区其他分公司，同时管理七八个团队。这时，人才的招募、团队的建设、新产品的开发、业务的拓展等一系列全新的问题将摆到他面前——而在台湾地区，他从来没有面临过这些挑战。 　　在位于亚特兰大的DDI美国总部，他接受了一次全方位的测评，包括个性测试、领导技巧和行为测试、360度测评以及与总部高管的一对一面谈。测评结果中，刘伟师在领导力和商业管理技巧上的得分颇高，在沟通策略上的得分却拖了后腿，而对于公司高管来说，沟通能力却是必不可少的一项能力。在此基础上，公司总部为刘伟师安排了为期三年、每半年一次的行动学习项目，一是为了提高他的沟通能力和其他个人综合能力，二是为了磨合这个将来的全球高管团队，三是为了给公司解决一些可能存在的实际问题。 　　长板互补，短板互修 　　25个高管被分成了五个小组，每五个人一组。与刘伟师同组的分别是三个美国人和一个德国人，彼此之间有收集资料、会议总结等分工。除了刘伟师是负责区域经营外，另外几人分别是市场、顾问和销售背景的职能总监。这跟公司总部最高执行委员会委派给他们的命题有关——“若是‘9·11’事件再来一次，为了维持运营，公司应该怎么办？” 　　这些问题绝不是最高执行委员会一拍脑袋想出来的。为了给这些从公司全球精挑细选出来的爱将们出合适的题目，最高执行委员会必须先召集公司的副总们