第十一章 服务流程.pptVIP

第一节 服务生产流程 一、服务流程的含义 二、服务流程的分类和特点 三、服务流程的瓶颈及原因 四、服务流程图的绘制 一、服务流程的含义 流程:一系列相关的、渐变的、人类难以控制的结果；一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果 服务流程是服务企业或部门把一个或多个输入转化为顾客有用的输出的活动 服务流程是从顾客的角度来观察事物，实质上是顾客享受到的，由企业在每个服务步骤和环节上为顾客们提供的一系列服务的总和 二、服务流程的分类和特点 根据服务流程的流程形式分类 线形流程 订单流程 间歇性流程 按照服务流程中与顾客接触的程度来分类 服务工厂 服务车间 大量服务 专业型服务 流程形式对比 三、服务流程的瓶颈及原因（1） 突发性瓶颈 机械故障。最危险的情况 。有些机械故障不可避免。但很多机器故障是可以通过有计划的预防维护来避免的。 物料短缺。最常见的情形 。常见的物料短缺是在流程的某处缺少原料或工具。 劳动力短缺。不可预料的短缺、辞退或辞职 ，此瓶颈特别特别存在于那些拥有大量临时工的企业。 三、服务流程的瓶颈及原因（2） 慢性瓶颈 ? 根据物料方面的问题分类 订购错误的物料或物料供应不足 物料搭配需求经常变化 ? 根据流程方面的问题分类 能力不足 质量问题 不恰当的设施布置 缺乏柔性流程 四、服务流程图的绘制 绘制流程图的好处 提供服务系统的视觉特征，简单明了； 容易发现服务过程中可能的瓶颈，并可估算每一阶段所需的产能； 可以了解顾客参与的具体环节，以便对互动营销进行管理； 可以确认某个阶段所需要的信息。 服务图法 预订机票 蓝图法 第二节 服务过程的管理 一、生产能力的利用 二、顾客的服务过程参与 三、服务生产系统的组织内冲突 一、生产能力的利用 服务企业一般都缺少借助库存调节需求关系的可能性。那些涉及对顾客本人或他们的所有物采取有形行动的服务，比以信息为基础的服务更有可能受生产能力的限制。 解决需求波动的问题有两种基本的方法。一种是让生产能力满足需求变化的需要，即管理生产能力；一种是对需求水平进行管理，使用营销策略来消除高峰、填补低谷，在一定程度上抻平服务需求流。 管理生产能力 服务组织的生产能力的形式 与同容纳人或事物的实体设施有关 与设备有关 生产利用率的衡量方法 场地和设备用于创造收入的总时间的百分比 生产过程中实际使用的实体空间（如座位或货舱的容量）的百分比 改变生产能力的方法 尽可能保有库存（如预备产能和人员等） 依需求排程配置人员（如轮班工作或雇佣临时工） 转包给其他服务公司 建立高峰时段的效率性例行服务（如只做基本工作事项） 跨岗位的培训 生产过程中增加顾客的参与（如自助式服务） 与其他服务业公司共同服务或共用设施 改良服务生产系统（如尽可能采用科技以取代人力） 管理需求 了解需求模式及其决定因素 按细分市场管理需求 选择适当的管理需求的策略 了解需求模式及其决定因素 服务的需求水平是否遵循一个可预测的周期？如果是，这个周期是什么？ 造成周期变化的基本原因是什么？ 需求水平看起来是随机变化的吗？如果是，基本原因可能是什么? 对某些服务不同时间的需求是否可以按照细分市场进行分解? 按细分市场分解需求 淡季 平台期 旺季 管理需求的方法 均衡需求 改变服务感觉 操纵价格 进入地点 促销/沟通宣传 分解需求 推迟需求 预订 排队的管理 通过排队系统管理顾客行为 减少等待时间 服务生产中的改进 人力资源策略的变革 对传递系统进行以顾客为导向的改进 把市场细分作为为不同类型的顾客设定不同优先权的排队策略 工作的紧急程度 服务交易时间的长度 是否支付更高的价格 顾客的重要性 重视等待中的心理考虑因素 对等待状况的管理（1） 等待时无事可做比有事可做感觉时间长——提供物品来分散注意力 营业之前的等待感觉比营业中的等待时间长——让对方意识到服务已经开始 焦虑使等待时间变长——消除顾客的焦虑 不明确的等待比已知的、明确的等候显得时间长——告诉顾客需要等待的时间，但对时间的估计应尽量谨慎，贴近实际 对等待状况的管理（2） 不做解释的等待比有解释的等待显得时间长——诚实、热情的告知 不公平的等待比公平的等待显得时间长——公平处理 服务越有价值，顾客就越愿意等待——要了解自己提供的服务对顾客的价值有多高 单独的等待比集体等待显得时间长——尽可能制造机会，使顾客之间可以相互交流 二、顾客的服务过程参与 改变消费者与服务生产者的互动