组织结构设计是组织目标和战略制定的延伸.pptVIP

组织结构设计是组织目标和战略制定的延伸 XX所处环境具有中低程度的不确定性，职能部门经过组织重新设计，可以精简 问题二：部门设置和人员调整过频，缺乏连续性 更深入分析，XX在组织结构设计中没有把公司目标和人的职业发展联系起来 问题三：存在本位主义的倾向，对职责互相推委 从XX组织结构的生命周期来看，处于从集体化阶段向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风 问题四：沟通不力 只对本部门的过程负责，而都不对结果负责 XX的竞争战略模式选择与其组织结构的机械型特点在短期内相适应 部门设计中没有考虑不同性质的部门的特点，而都采用机械型的结构 在XX的历史上，不断通过组织变革赢取战略优势 在及时推出新产品与新服务方面，XX不如以前迅速和有效 XX需要在管理结构和技术结构上实行二元核心，才能有效推动变革 * 具有国际竞争力的跨国公司 全球同行中最强的企业 核心业务从电能表扩大到全方位的电测量仪器及售电自动化,再延伸开展进入配电自动化 至2010年，销售规模达200亿 技术创新 资本经营 国际化 发展目标 发展战略 XX现行组织结构不能满足发展战略的要求，不能保证发展目标的实现 环境变化程度 环境复杂性 稳定 不稳定 简单 复杂 低不确定性 中高度不确定性 高度不确定性 中低不确定性 有大量外部影响因素 因素的变化可以预期 围绕任务，而不是职能进行组织重组，可以精简机构，提高效率 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和人员安排 公司 部门 岗位 人 公司目标 发展战略 组织战略 人力资源规划 组织机构设计 部门规划 岗位设计 职位描述 职业发展规划 人才评估 绩效考核 组织机构审计与重组 组织资源、人力资源评价 反馈 部室1 部室2 工厂1 推委地带 推委地带 职责明确 职责明确 职责明确 以经济责任书为核心的职责划分和考核体系不可能涵盖一切行为，产生大量模糊的边界责任 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要控制 危机： 需要解决官僚作风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 高层战略意图 中层过滤 基层只得到 少量信息 基层意见、观点 中层阻碍 高层得不到 基层的信息 正常沟通渠道 正常沟通渠道 补充沟通渠道 补充沟通渠道 目标责任书 目标责任书 经济责任书 经济责任书 。 。 。 。 。 。 部门 办事人员 A部门 B部门 结果无人负责 缺乏协调 只关心自己负责的过程不出错 描述模糊 注重财务量化指标 战略选择： 成本领先 差别化 集中化 组织特点： 强大的权力中心 严格的成本控制 标准的操作程序 容易掌握的制造技术 高效的采购和销售体系 密切的监控，有限的授权 经常的和详细的控制报告 成本领先的战略是否能够坚持？ 适宜有机型结构： 研发部门 适宜倾向机械型结构： 采购部门 行政部门 财务管理 适宜机械型结构： 制造部门 会计核算 适宜倾向有机型结构： 市场部门 品质控制部门 人力部门 技术性部门 技 术 性 增 强 领导愿景 产品与服务 战略与结构 人员与文化 技术 目标市场 外部环境 技术环境 组织设计 市场环境 技术开发 顾客需求 总裁班子 研发部门 市场部门 生产部门 沟 通 沟 通 联系 联系 沟通 新产品成功的关键在于公司与外部环境之间，公司内部各部门之间的有效沟通 基层执行 中层贯彻 高层意愿 基层创意和观点 中层支持 高层决策 管理结构变革适宜从上往下的组织方式，清除变革阻力，贯彻高层意愿 技术结构变革适宜从下往上的组织方式，充分发挥技术人员的主动性和创造性 *