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以对标驱动企业价值增长 2009-10-20 作者：王明贵 来源:中国航空报 浏览次数：993 网友评论 0 条 加入收藏 电邮给朋友 打印本文章 写信给编辑选择字号：大中小 由于对标（benchmarking）可以帮助企业有效地进行战略制定，提高企业绩效，促使企业持续改进，并通过比较、模仿和创新实现赶超的战略目的。 ??? 由于对标（benchmarking）可以帮助企业有效地进行战略制定，提高企业绩效，促使企业持续改进，并通过比较、模仿和创新实现赶超的战略目的。因此，随着商业竞争的不断加剧，对标在2008年已成为全球集战略、运营、竞争等于一体的使用率最高的管理工具。 ????对标起源于上世纪70年代末80年代初施乐的对标佳能和NEC之役。目前，世界500强企业中有近90％的企业都开展了对标工作，包括GE、IBM、可口可乐、宝洁、美孚等都通过对标成为了不同领域中的领先者；我国如联想、万科、海尔等一些企业也在不断的战略选择中开始了对标工作。尤其是2008年，国资委在央企业绩考核新规定中首次引入“行业对标”原则。目前，包括中航工业、工商银行、中广核、国家电网、中国移动等均已在对标方面有着相关经验的积累。 ????对标在中国的发展尚处于起步期，结合目前与未来商业实践发展的演变，对标应大体可分为通用型对标、价值链对标和愿景驱动型对标。通用型对标包括内部对标、竞争性对标、流程对标、战略导向型对标等，而价值链对标和愿景驱动型对标则是企业在未来竞争中需要认真思考的对标方式。 ????以不同维度的对标 ????驱动企业变革 ????内部对标是以企业内部业务最佳实践为基准的对标方式，国家电网是全球最大的公用事业企业，其在2005年开始对标工作以来，就在内部对标上倾注了较大的力量，并逐步开展创一流同业对标。 ????竞争性对标是很多企业较常使用的对标方式，即在行业内寻找一个竞争标杆加以比较、模仿，并最终通过不断改进和创新来实现超越，如中航国际等企业就在各个业务单元中开展了积极有效的对标工作。 ????流程对标则是把企业价值链进行分解，将各个环节与行业内外在该环节上做得较好的公司进行对标。如，美国西南航空通过对标F1方程式的相应环节来缩短飞机滞港时间。此外，将价值链打开（包括行业内外），中国的一些企业可对标的标杆较多，如可对标3M和苹果的创新能力，对标丰田模式的JIT、自动化、标准化、可视化与流程化，对标沃尔玛、ZARA等的供应链管理能力，对标FedEx、UPS的物流管理能力等。 ????战略导向型对标是以对标企业的成功战略与商业模式为标杆，进行竞争战略与商业成功规律上的对标，了解和关注消费者的真正需求，以变革重塑竞争优势等，并通过把企业运作与战略目标紧密结合，转化成自身独特的商业模式、运营模式及核心竞争力。 ????价值链对标 ????正日益主导商业竞争 ????未来的竞争将不仅仅局限于企业间的竞争，而更多发生于价值链间的竞争，价值链与价值链间的竞争正变得愈来愈直接与剧烈，其相互间的对标正越来越主导着整个商业社会的未来走向，并促使企业思考自身在价值链中应采取怎样的战略举措与价值链的上下游进行有效合作。宝洁与沃尔玛在现代供应链管理和信息技术等方面不断加深合作，双方通过整合ERP系统和共建团队来维护相关信息化的建设，联手打造和优化沃尔玛－宝洁协同商务模式；微软、IBM、高通等也都在行业价值链中占据战略控制点或拥有最大的行业利润池。行业领先者在行业价值链间的对标正日益成为竞争的重要工具。 ????此外，企业还可从商业模式、盈利模式等方面展开跨产业的行业价值链间的对标，通过对标来重构价值链或进行价值链间的融合。中国移动与中国电信除了展开行业价值链间的竞争，同时中国移动也已将价值链的对标延伸到了互联网行业。 ????总之，竞争范围的扩展与深化将使得对标工作更具挑战性；同时，也要求企业在价值链的对标上有着更为深入的研究和发展全价值链对标的能力。 ????以愿景驱动型对标 ????开创价值增长 ????愿景驱动型对标则是不以现存的行业竞争者为标杆参照，而是以企业自身的愿景为对标的假设条件和战略前提，构想一个理想的企业模型。愿景是战略制定的基础和方向指引，其决定了在一定期限内企业欲实现的宏伟目标。愿景驱动型对标的难度较大，一方面是源于影响商业环境因素的不断复杂化和多样性；一方面是源于企业自身的商业实践与商业智慧的积累尚不足以对未来的产业走向做出准确的预测与判断。 ????不过，在未来，一些行业领导者为了主动应对商业环境可能的骤变或主动引领行业发展以确保持续的领导地位会迎难而上，依据企业自身对产业的深入了解，对行业驱动力与关键成功要素的深刻把握，对行业结构变革和演变的准确洞察，明确行业在未来某个时点或某个阶段的发展全貌，从而勾勒出适应未来行业的企业，在各