访谈总结-杨注.docVIP

访谈内容总结 时间 2002-9-10 被访谈人 杨注 被访谈人部门 劳资 职务 部长 电话 手机 Email 提问人 何平 记录人 主要内容： Q：劳资部门编制有3个人，部门这三个人承担哪些职责，如何分工 A：我们管理着公司的经营指标是不对的，第一我们管指标，我认为应该在经营部管；第二管改革；第三管冠标； 我认为这都不太对，本身人力资源部人员招聘；第二各岗位的职位描述，包括什么样的应聘条件、应该达到的要求。第三是人力资源的考核包括德能勤绩行为规范；曾请过一个专业公司给我们做过，非常详细，我们人力资源部的人几乎都投入进去，360度培训。哎哟，非常庞大的一个体系。现在是提交了德能勤绩，科以上的资料，还没有全部出来。第四，是培训。每年的教育都有某个主体，今年是计算机，准备参加考试，全员达到某一水准。 劳动这块也很多，劳保、福利、保险、老干部等，很多，总之非常繁杂。 我跟你说的这些都是大项 Q：我们进一步了解，您手下两个人怎么分 A：大块分为劳动一块、人事一块，原来我是改革办主任，现在成了人力资源部长，改革这摊事也都过来 Q：您这里人力计划，怎么跟总部 A： 这个，我跟您说。今年我们一直缺乏这方面。我今年特意成立计划财务部，就是为了把大经营放在经营部，计划控制在财务。 可是，计划指标还在我这。我要到企业办要数据、财务、经营各个部门把数据都要来。再进行汇总出一个考核指标分配。每年签字仪式在我这。 我认为这些是经营的事，我总说经营部不管经营，计划财务部不管计划。 Q：相当于战略规划部的责任 A： 我认为应该有企业发展部。但是这个部跑偏。我认为放在经营，或放在财务，但是 Q：关于改制 A：这更没道理，应该放在企研部。我们年年改革，去年三改：五月工人工资调整，从结构工资变为效益工资，工人工资两大部分，一是跟公里数挂钩，一是跟服务挂钩。这样确实启到一定作用。对我们企业一点作用都没有，我们统共七个工人，都是领导司机。 第二大块是去年七月所有管理人员工资改革，原来岗位绩效累计三块，现在也是效益和结构两部分。这里包括职称、学历、岗位特殊要求、岗位等等以前有身份，现在光看岗位。根本性的改革了。原来是工作时间常，累计工资很高，甚至最后高出其它工资。同岗同筹。去年我们为此做了大量工作，做思想工作。 还有我们比如，我3500元，其中2300是固定，1200是效益，看指标完成才能给。 我其实觉得房地产应该是项目考核，房子建设有周期，可我们应该是项目建设完了再考核。我认为房地产应该年薪制，我们建议半年一考核，平常工资可以不发，报总公司没有同意。 Q： A：这次让你们来，就是我们很多推不动，我们希望你们能帮助我们推动。 我们其实还有很多问题不是看不到不是没思路不是没推动，但是没法推动。所以我们可能会有设想一个很美好的前景，但是未必能实现。我们希望你们能推动，但是也未必能推的动。 我们还有一点，就是把缺点写优点，很难。 Q：我们要作的是把路指给您看，但是怎么走，我们没法控制 A：对，但是我们有记载， 我是九六年到这里，之前在永通。我们出了三本书，为了能够规范企业管理。前年我正式向书记提出质量效益年，去年抓了一年，我自认为给企业管理出了一把力。 我们第一次成立，设置了几个职能办公室，和五个项目部。但是五个项目部各自为政，各自经营，等等等等，搞的非常乱。一看这么不行，在九九年改革了。改革了两个部，撤销项目部，建立场站建设、基建、开发三个部。总经理权力下放，一年后出了问题，没人对他负责任，他们有没有指标都不向他汇报。工程部完成的说不完成不说。 比如今年如果计划收入一个亿，但是谁来完成多少，没人管。所以，企业没人负亏只有人负盈。后来又改革，撤销了基建开发部，成立经营部、工程部等等。浮出水面。主要为了有人对总经理复杂负责。 可是这几个部门在楼下，总经理在楼上，郭永在楼下。我说他们还摆不开过去项目部的影子。后来又调整，把经营销售放在新提上来的小季哪儿，郭永由管理四个部变为两个，当时意见很大。 Q：机构调整总公司是什么意见 A：大部分是备案形式出现，总公司只参与部分意见，不具体涉及。总公司多次提出房地产公司要独立经营，自己做东西，可以自己放卫星。 可是我们现在是三国两制，我们原来是总部职能部，所以工资设定就瞄准总部，场站建设是各公司场建集中，是二级公司的科级单位，那么比总部职能部就低一级，工资就应该瞄准二级公司的科级单位。 Q：现在我不明白冠标为什么归人力 A： 我认为这都是笑话。糊涂庙糊涂神儿。领导分工非常不明确。以前他们让我们写，我说你们先分了工我才能写，你们不分，我们没法写。以前郭永管经营、马林管基建、所以够不上郭永和马林的工作都归克平管，所以克平成了不管部的大部长，可是克平能够管的部室只有人力资源部，所以我成了不管部的二部长。冠标冠的