天津共速达营销方案.pdfVIP

深圳共速达物流股份有限公司 深圳共速达物流股份有限公司天津分公司 2010年3月8日 1 深圳共速达物流股份有限公司 一、筹建、发展背景概述： 集团总部于2001年在深圳综合物流研究院（简称：CDI）参与制订共速达物流未来十年（即：“三 网＋基地”）发展战略规划。根据深圳“CDI”和集团总部决策层共同研究决定，公司未来发展战略核 心定位为“具有领先理念、领先供应链管理技术、领先物流信息系统的综合第三方物流供应商”。2010 年是共速达物流十年发展战略规划第三阶段最为重要的攻坚年，同时是集团业务经营结构调整和战略 重大转型发展机遇的一年，更是集团总部于2009年提出发展第三方精益物流阔步的一年。 根据2009年9月份国家“发改委”经济发展战略和环渤海湾区域经济发展的调整，现代物流业已 经作为天津区域经济发展和重点扶持现代服务业之一。天津的“现代物流行业发展战略规划纲要”已 经颁布实施。例如：天津港保税区、塘沽区、新港区、滨海区、大港区、五区合为滨海新区就是体现 天津在国家未来经济发展战略核心要地之一。诚然：天津综合现代物流服务业已经掌握天津地区和环 渤海湾区域经济与衔接内地经济发展之命脉，同时天津港也是中国最大的商品车进、出口基地。 依据集团总部发展战略规划纲要，天津分公司作为集团总部在华北区域“环渤海湾”物流枢纽重 要组成部分之一。诚然担负起集团业务和兄弟单位在华北区域（环渤海湾）的操作与分拨，业务结构 调整、集团总体发展战略转型变革的前沿阵地之一，天津分公司应首当其冲地承担起自己的责任和义 2 深圳共速达物流股份有限公司 务。筹建华北区域营销中心的目的，是使共速达物流于2010年在华北区域和环渤海湾的物流领域占领 一席之地，使共速达物流旗子在华北区域和环渤海迎风飘扬。 2009年年度根据企业发展战略规划的迫切需要，集团整体发展战略规划转型和业态结构循序渐进 的有序调整。但是天津分公司没有真正领悟集团总部发展战略转型和业态结构调整的真实意图。所以 不能够及时发现与诊断天津分公司当时的现状和及其问题结症所在，并没有拿出业态结构调整与转型 的应对方略，而没有分析到急速的转型是否符合该区域物流市场的发展规律。基于天津分公司没有做 好业态结构转型调整的基础准备工作，而盲目地加快业态结构的调整与转型的步伐。并且加快无市场 开发经验新进人员（营业员）的引进、营业所店面设计没有按照集团VI形象标准化进行选址和装修。 而且没有做好对新进人员的营销培训、绩效考核、激励机制、监管力度不够、业务与客户质量不高、 盈利水平较低、应收、应付结算不及时，死账坏账没有及时处理、配送与分拨渠道通路设计不合理（即： 操作分拨中心循化取货与配送路由设计）、整体操作不规范、无序管理，人力资源成招聘水平低下、经 营者经营能力限制，不能够真正认识自己的不足和正视天津分公司经营水平和管理不善等问题存在， 与之没有及时地暴露问题和解决问题。使其整体经营水平的业务质与量产生巨大萎缩，从而导致天津 分公司2009年年度的业绩急速下滑，阻碍了天津分公司在环渤海湾以及华北区域常规发展。 3 深圳共速达物流股份有限公司 同时据我个人所了解共速达物流在华北区域没有是一家盈利公司，2009年天津公司如此、济南公 司没有捷报、沈阳公司也好不到哪里去。按照天津公司目前现有的业务结构和运量，根本无法满足集 团总部所规划的天津至华东（江浙沪区域）和华南（广州、深州）周边区域的往返干线运输业务之需 求。所以我个人建议集团总部有必要筹建华北区域营销中心，以天津公司为试点；改变营销策略集中 精力做营销，目的是开发高质量客户群体。协同兄弟单位开发干线对流运输业务为重点，参与单位为： 沈阳公司、天津公司、济南公司、南京公司、无锡公司、上海公司、杭州公司、广州公司、深圳公司， 使其对流运输车辆定时、定点、定线路并且按当日两运量实施调控、密切配合。总体运输线路贯穿于 环渤海湾、华东和华南三大经济区域。 二、华北区域营销中心营销规划思路： 1、营销中心目的：主要是为华北区域建立一个高质量、高效率营销团队。该团度先行从天津分 公司进行试点，成功后将该模式进行复制到