2014九坤翰林苑上半年总结.docVIP

2014年年度项目管理总结 2014年是“九坤·翰林苑”住宅小区开发建设承上启下的一年，是关键的一年。一年来，在集团公司的部署下，在集团公司各职能管理部门的大力支持下，在公司总经理的领导下经过全体员工的共同努力，项目各方面工作取得了一定成绩。为顺利完成各项项目，努力达到集团公司的要求，实现项目的经济效益和社会效益，总结工作经验，找出工作中的差距，合理安排明年的工作，现将项目部2014年度工作情况总结如下： 一、今年工程完成情况及明年计划工作 1、2#、8#楼5月6日顺利封顶，确保了5月10日第二组团顺利开盘，至本月底2#、8#楼室内外装饰基本完工，完成产值4500万元。 2、3#、4#楼已完工，待备案证下发后可提前交付业主，完成产值1700万元。 3、9#楼完成人防地下室及主体及砌体工程进入内外粉刷，5#楼砌体完工，完成产值3450万元。 4、完成第一组团1#、3#、4#消防、分户验收及第二组团预埋完成产值1500万元 5、完成第二组团2#、8#楼组团精装样板房及毛坯样板房产值65万元。幼儿园已完成产值380万元，配电房及室外管沟基本完。 6、完成第一组团景观、河道及室外嵌贴，完成产值300万元。2014年较好的完成公司下达的各项任务。 明年工作： 1#、3#、4#主体工程完工按时给交房，2#、8#楼争取8月份交付业主，第二组团室外工程明年5月份完成，5#、9#楼12月底具备交房条件。第三组团择机启动。 二、项目建设控制管理 在集团公司的领导下负责项目的控制、管理工作。负责对本工程的设计、工期、质量、进度、成本等实施计划。对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定及施工合同，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。 （一）、设计管理 设计是龙头，设计成果的好坏直接牵涉到房屋的美观，经济、使用功能等，一个优秀的小区设计所占份额70%以上；同时工程照价的控制70%来源于设计。为了搞好主楼外立面设计，项目部组织相关人员及设计师多次到武汉相关楼盘考察、调研，多次修改设计图纸，如降低屋面女儿墙高度及线条样式，使得屋面线条层次更丰富，同时节约造价；修改飘窗侧板砼改为加气块；修改裙楼商铺干挂大理石为岩片漆；修改地下室环氧地坪为耐磨地坪。以上修改不仅满足设计意图而且较好地节约成本（具体见成本管理）。 为给样板房选择质优价廉的家具及配饰多次到武汉各大卖场考察；园林景观工程设计历经四次大的修改，项目部多次到相关楼盘调研考察，网上查资料，为控制造价实际考察陶质粘土砖，水泥砖等大宗材料厂家，将大理石铺贴改为陶砖仅地面工程每平米节约40元,并且能确保小区较高档次，大面积推广乡土树种，小区自建水池收集雨水，减少水景后期运营成本，小区施工道路与永久道路相结合，减少重复投资等。 多次与市供电设计院沟通高低压管线将原12孔管线改为8孔管线节约成本85万元，多次修改围墙图纸节约造价15万元。 （二）、工程质量控制： 质量管理上，项目部着重抓了四个环节：做好施工前准备工作和确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制；质量的控制不仅是施工质量的控制，也是产品质量和使用质量的控制。 1、做好施工前准备工作和确定质量预控方案： 在工程施工前，做好施工前准备工作，由于不同专业施工队伍进场，施工准备工作贯穿于施工全过程中。（1）、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，审查施工组织设计。（2）、 资料准备：要求施工单位进场前按项目部要求提供各种施工资料、办理施工手续、实行施工材料封样制度。（3）、组织准备：召开首次进场交底协调会；集结施工单位现场管理人员，进行入场技术交底和安全教育。（4）、 施工现场准备：对现场的布置、材料的堆放、人员的后勤都明确于施工单位。 针对施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织监理、施工、专家、质监站、材料商研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，确定最终的预控方案。 参加政府部门的各种关于项目建设的会议，及时更新专业标准和验收新规范，保证工程建设信息的流通，使工程建设顺利进行。 2、产品形成的过程控制： 产品形成的过程控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：1）、工序交接有检查（抽查）。2）、施工分项有方案。3）、技术措施有交底。4）、图纸会审有记录。5）、设计变更有手续。6）、质量处理有复查。7）、质量文件有档案。 在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。 其次，严把原材料质量关。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，进场材料与封样材料进行比对。并监