图形思维（上节选）.ppt

省略30页 省略 新来的空降兵范晓天用了一个星期的时间，把这个公司流程进行了调查，然后用右边的方式画了一个示意图，显然，在这个示意图上，反映了公司的基本管理对象，新来的经理一边与老板交流一边在图纸上计算，很快，他找到了流程中的关键瓶颈。 老板不得不折服新经理的专业能力，马上转正聘用。 顾客管理 决策支持 应付款管理 财务管理 应收款管理 预接订单 生产计划 订单管理 需求计划 供应商管理 送货管理 采购管理 来料预收 仓库管理 车间管理 品质管理 成品入库 生产入库 出货管理 出货 技术研发 新来的空降兵画了一张流程简图 低成本 全面市场 局部市场 细分市场 差异化 细分市场 低成本 全面市场 低成本 全面市场 差异化 差异化 D企业 B企业 C企业 A企业 本企业 面积代表公司的营业额 联线表示战略联盟 空降兵范晓天被曾老板任命为副总，范副总干了半年，把公司内部的管理基本理顺，曾老板很满意，曾老板问范副总有何想法，范副总说：该考虑一下战略了。曾老板吓了一跳，以为范副总像第一个副总那样涛涛不绝一番，不料，范副总仍然拿出的一张图。 这张图，曾老板先是有点看不懂，但是很快，觉得正是他长期在行业中感觉，他的企业就是在做局部市场的差异化产品，而同行A企业不断扩张，不得不要考虑对抗了。 范副总建议与竞争对手D联合，因为D的市场其实与本企业不重合，且有差异化补充。 曾老板觉得说得很有道理，这张图真的把竞争关系表达得恨透，B和C的市场地位也恰如其分，D企业与本企业联合起来好处不少，等于互相多了一分产品销售，共同对抗A企业，这是很需要的，曾老板果然与D企业谈成了合作， 又画了一张战略定位图 新的副总采用图形来表达财务数据 新来的经理范晓天工作了一年，找曾老板谈财务的问题，曾老板虽然会做生意，但是也怕MBA那些密密麻麻财务数据，不料范副总还是拿出的图形，这些图形很容易看懂，曾老板也不用怕第二位副总那样的一堆数据。 范副总说，根据这张图的形势，我们要降价，这样销售上去，抵消降价的利润损失，否则，我们价格居高不下，长期下去会市场萎缩，被A击垮。 显然，用下面那张量本利分析图，曾老板也非常明白了，降价后需要保证多少销量。 新盈亏 平衡点 固定成本 变动成本 产量 金额 实际销量 市场降价 原价销售反而是亏损。 安全区 企业A 企业B 企业C 企业D 本企业 原料 采购 设计 生产 销售 成本 行业 雷达图 价值链雷达图 公司是否上电子商务的讨论 曾老板觉得A企业市场发展很快，经过调查，原来A企业使用了网上销售，客户越来越多希望从网店购买这类产品，曾老板下定决心，决心也要搞电子商务系统。 曾老板召集大家开会，IT经理认为要自主开发，这样更适合自己使用，采购经理认为购买成熟的软件，费用更便宜，而市场经理认为委托承包，这样更省力。大家的意见都有道理，但是都没有具体的数据，会议没有结论。 曾老板觉得这帮经理都从本部门利益出发，不够公正客观，于是派遣了自己的心腹——范副总，去专项研究一下，经过一周的调查，范副总的报告出来了，于是曾老板再次召集大家开会。范副总说：通过调查，我们了解到，如果是自主开发，一切顺利的话，大约需要38万的投资，但是，预计到自身技术不足，不够专业，实施不顺利而需要返工和修正，那么包括追加投资和时间成本，需要45万投资。 如果外购软件公司的软件，A公司的软件便宜，只需要31万，不过，功能可能不满足我们的业务，而B公司的软件功能丰富，但价格也贵，需要42万；如果委托外面专业公司承包，承包分为一次交费和租用两种，一次性为46万，如果租用的话，按照交易量比例来计算，交易量大的话在40万，实际交易量小的话在28万。 曾老板听到后来记不住前面开发到底是多少钱了，于是又回过来问IT经理，IT经理说顺利的话只要38万投资，比外包便宜。可是销售经理又说了，如果租用的话只有28万，更便宜，可是IT经理反驳说，那你能保证交易量不大？采购经理还是说，外包和开发都比购买贵，还是购买合算。 曾老板被他们吵晕了，他们都有一点道理，但是理由都不充分，而且都是在用方案的优势机会比人家的缺点风险，曾老板十分为难，张范副总说，这个问题只要知道把握有多大，你问一下他们把握有多大，剩下的我可以用决策树来分析计算。 曾老板一想对头，马上逼问几位经理：你们推崇的方案选择把握有多大？ 前面说自制多少钱 方案分析用图表达很快可以看出结论 IT经理表态说，自行开发一次性成功的机会为3成，采购经理说购买第便宜的软件成功率在7成，而销售经理人认为交易大的可能性有9成，甚至