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目 录
第一部分：小组总结
绩效汇总-----------------------------------------------------------------2
群策群力，策略讨论--------------------------------------------------2
1. 生产策略-----------------------------------------------------------------------------2
2. 定价策略-----------------------------------------------------------------------------4
3. 资本发展策略-----------------------------------------------------------------------6
第二部分：小组分析总结
一、参考心得，制定企业战略布局--------------------------------------6
二、模型建立-----------------------------------------------------------------7
三、失误检讨-----------------------------------------------------------------7
1. 抵制诱惑，现金为王--------------------------------------------------------------7
2. 销售、生产、财务——一个都不能少-----------------------------------------7
3. 均衡风险不是平均分配-----------------------------------------------------------7
4. 产能的瓶颈不仅仅只有设备-----------------------------------------------------7
5. 不要和消费者赌博-----------------------------------------------------------------7
四、总结------------------------------------------------------------------------8
致知于行，行知结合
－第十小组“奔放帝公司”
第一部分：小组赛况回顾
MBA教学旨在培养有实战能力的商业精英，通过《企业竞争对抗实训》的学习与实操我们有幸在MBA生涯初期就对“企业管理”有了全局的概念，为后续的课程学习起到了潜移默化的作用，并可将学习的知识及时转化为能力进行操作练习，不断完善决策模型。
先帝创业未半,而中道崩殂;今天下分,益州疲敝,此诚危急存亡之秋也
二、群策群力，策略讨论
“奔放帝公司”对游戏规则进行了仔细的剖析，并对生产、定价、竞争对手应对、资本发展等策略进行热烈的讨论，得出以下结论：
1.生产策略
生产规划：
运用规划求解工具计算现有最大产能。如下图：
然后计算市场需求：
通过对比上期销售数据，我们发现市场需要为843台/期，而现有产能只能生产631台，我们期望可以尽可能的满足市场需求。因此，在第一期，我选择了Work Content较少的A产品与B产品。
第二期时，我们发现想要走得更远，就需要均衡风险。因此我们果断在第二期开展了C、D产品的生产和市场投放。
第三期后，我们通过成本分析，发现C、D产品的利润为A、B产品的4倍左右；我们发现了新的利润增长点——C、D产品才是获取利润的主要渠道。
因此，在第四期时，尽管资金链紧张，我们仍然希望保持C、D这两种成本较高产品的生产和投放。
设备规划：
第一期时，我们拥有120台设备，可生产631台产品。而市场需求是843台/期，这意味着我们需要160台设备。因此，我们计划举债分两批采购一共45台设备。（25台/20台）
人员规划：
我们的人员规划一致趋于保守，这其实是我们过于依赖DMD工具对设备能力的测算，而忽略了人员数量的影响。（我们以为DMD计算的最大产能是基于“设备瓶颈”而计算的，忽略了DMD是同时基于“设备”和“人员”因素而计算。生产行业者因为经验主义导致决策错误，也严重影响了我们前3期的利润获取）
2.定价策略
在定价前，我们首先查看了单个产品的利润：
我们发现，我们的产品利润相当微薄，因此勇敢的涨价才是正解。
在随后两期中，我们的产品定价一直略高于其他公司，这是我们想要的结果。
并且，期末零库存也坚定了我们继续涨价的
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