乐百氏被雪藏本土品牌当自强.pdfVIP

【实务商学院j案倒解读】 of 【School Management—CaseAnalysis】 ◎品牌信誉是市场赋予的。不是花钱购买的。如果被外资买走了。 在消费者眼里就不是民族品牌。其商业价值就要大幅下跌 ◎民族品牌要想不被外资企业吞掉．最好的途径就是做大做强， 不断增强竞争实力 “丘 列、 百氏’’被雪藏 本土品牌当自强 近年来，在外资公司并购中国企业的疯狂浪潮 据了解，乐百氏在2006年的亏损额预计在1．5亿元左 中，已经刮起了愈来愈强的“并购本土品牌”的龙卷 右。除了财政上的巨额亏损，人事也处于震荡，人员 风。在这场弱肉强食、优胜劣汰的“生死较量”中，我 被大量裁去。然而，亏损和裁员仅仅是表象，“乐百氏” 们的本土品牌已经被“逼”到了危机边缘。 品牌逐渐缺失才是让人最痛心的事情。 据统计，90％的中外合资合作企业使用的是外国 乐百氏品牌慢慢缺失的原因主要体现在以下几个 投资方的商标；目前中国8大饮料公司已有7家被美 环节： 国的可口可乐或百事可乐吞并；4大年产量超8万吨 管控权丧失。在并购中，达能收购了乐百氏92％ 的洗衣粉厂被外企吃掉了3个；国外品牌在化妆品市 的股份。由于控股权的丧失，使乐百氏在实际的公司 场占75％。 运作过程中已经处于下风。比如后期的企业发展战 业内专家指出，在外资并购中，中国品牌流失有 略、组织结构调整、人员变动等只能按照外资的思维 两种陷阱：一是外资企业把中国本土品牌买过来后 模式去运作。在并购之初，原有的5人创业团队除了 “雪藏”，转而只做自己的品牌；二是被并购的民族品 何伯权之外，其余的几个全部离开了原有的关键岗 牌被当成在中国市场盈利的工具。对此，商务部研究 位。虽然何伯权5人团队继续保留经营权，但达能派 院梅新育博士认为，外资并购一个成形的品牌是一个 驻人士在乐百氏内部享有极高的财务监管能量。其实 错误的选择。因为品牌信誉是市场赋予的，不是花钱 财务监管权利的流失，也就对创业者兼管理者拥有的 购买的。如果被外资买走了，在消费者眼里就不再是 权力作了有效的缩小和限制。即使有不接管经营权的 民族品牌，其商业价值就要大幅下跌。达能并购乐百 约定，也并不意味着永远不发生变化，尤其是在管理 氏便是一例。 层犯大错的情况下。 管理风格冲突。据了解，达能收编乐百氏后，企 逐渐消亡的“乐百氏” 业文化的融合一直是个突出的问题。老乐百氏时代， 乐百氏自诞生起，便以灵活新颖的广告营销策划 创业家何伯权身上更多体现广东民营企业家较注重的 和相当的实力赢得了市场的认可。但是，自2000年3个人风格，其骨干也受耳濡目染，企业上下“创业”、 月被达能集团控股后，乐百氏就失去了原有的风光， “建渠道”、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。达 58东方企业文化一2007—12 万方数据 能入主一年后，随着乐百氏创业几大元老的离开，新 乐百氏的管理风格也在发生变化，以香港为主的高层 管理人员的到位，西式风格的市场绩效管理对市场的 影响开始明显，他们在决策时更倾向于对结果的考 核，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造 成沟通困难的主要原因。由于沟通障碍未能及时有效 处理，便逐渐形成了两个阵营，以至于以后演变成了 “达能清洗乐百氏老员工”的传闻。显然，两个公司在 合并之后，新乐百事并没有将企业文化的整合放在重 要