常温商品的价值再造.doc

常温商品的价值再造 　　笔者在《“等死不如找死”》一文中（参见《店长》2010年6月刊P45-P46），探讨了“等死不如找死”理念在日配品管理中的运用。该理念目的在于提醒经营者要承担更大的社会责任，通过积极的销售策略，让商品实现应有的价值，使经营运作更加和谐、有序。　　那如何通过“等死不如找死”的策略实现常温商品的价值再造呢？　　常温商品与日配品最大的区别在于保质期，常温商品的保质期一般在7天以上（这里的常温商品主要指食品、副食类商品，有贩售期限的商品）。但不管保质期时间长短，在“等死不如找死”策略的运作上并没有区别，就是想方设法把货架上的商品卖掉，实现商品的转移与价值的实现。　　例如一个500平米的便利超市，常温商品按照3000个品项来算，要知道哪个商品临期并确保其不过期，还要确保其能销售出去，在作业面并不是容易的事情，考验的是门店的有效管理和负责人执行的彻底性。如果管理到位，既可以避免社会资源浪费，又可确保门店经营获利；否则，商品面临过期而造成报废，将直接影响门店利润的贡献率。　　当商品过了销售黄金区间、没有机会销售，成为临期品、逼临期品时，如何快速地将商品转移到顾客手中？这需要管理者建立一套有效的规则来支持商品“找死”，避免资源浪费。 　　先进先出：商品流转中不要造成商品的临期。 　　这个原则一直是商品管理与贩售的基本原则，而其真正的目的就是品质管理，确保在架销售商品不出现过期，让每个商品都能获得最佳出路，实现预期收益。　　 　　在货架陈列上，最简单的方法是通过“将先进商品靠前陈列以先被顾客拿走”为基本的诉求点。作为零售业的专业人士，在购买任何商品时，都会将手伸向货架台面后侧拿商品，那些商品的鲜度是比较高的。　　但是，现今商品的保质期其实并没有标示的那么长，商品在架销售的黄金时间其实只有几天。所以，先进先出已经不是简单地把先进的商品摆在前面，而是要为先进的商品找到能够提升其附加价值的因素，比如通过适量增加排面、磁点陈列等活性化沟通载体来吸引顾客眼球，在最短的时间里把商品销售出去。　　当今顾客把商品新鲜度看得非常重要，临期三分之一就会影响销售，跨年商品更会影响顾客对鲜度感觉的判断。比如生产日期在2009年12月份的商品，保质期12个月，但在2010年2月，顾客购买时就会感觉这是上一年的商品，不新鲜。 　　确定类别负责人：架构一个有心让商品找死的团队。 　　人是门店经营的灵魂，要想让各类别商品的管理到位，人员管理必须先到位。我们可以通过确定类别负责人来实现类别商品的管理，包括订货、陈列、补货、品质查核、顾客服务等。通过精准订货确保商品不缺货、通过查核确保商品不过期、通过优质的顾客服务来提升商品的附加价值、通过单品管理熟悉掌握货架商品贡献度的差异性……类别负责人有责任对贡献度低的单品提出合理化应对建议，实现快速销售。　　在经营过程中，可以为类别负责人设定负责类别的销售目标，配合相应的考核机制来实现类别负责人担当功能的实现，从而让门店经营管理有目标、事务有人管、责任明确、细节到位。 　　实行班次管理与交接查核，落实基本管理。 　　因门店上班时间较长，通常对一线工作人员实行班次管理、班次负责制，当班人员承担本班次全部责任，依据工作职责完成预期目标与作业品质。　　落实班次交接制度。上班次负责人和下班次负责人交接时，要做到基本管理面到位，将最好的品质交接给接班人员，让接班人员很快进入工作状态并为顾客服务；下班次人员要查核上班次的作业品质是否符合约定标准，并有权要求上班次人员对未到位部分补强或不交接。班次之间一旦交接完成，当班人员要对本班次品质负全责。通过这样的良性运作与班次服务品质的建立，使门店基本管理面实现零差异。 　　完善督导查核机制：没有督导就没有最后的品质，督导是确保落实“等死不如找死”积极销售策略的关键。 　　门店经理要时刻查核门店负责人的执行品质，门店上级主管要督导店经理落实门店经营管理品质，从监管体系上形成管理聚焦与经营的重点。　　品质是生命，在管理体系上架构有效的督导机制，是确保连锁超市落实基本功、确保企业永续发展的关键。比如有的企业设定门店经营与管理查核员，进行阶段性的稽核或盘点，甚至通过“神秘顾客”来查核门店经营品质的落实情况，这样就能使门店对经营品质引起足够的重视，塑造一片责任的天空。 　　积极的销售策略：最大化地实现货架商品向顾客手中的转移。 　　门店合理订货或者依据台帐订货，要实现“订=销”这最基本的积极销售企图心，努力让在架商品在最短的时间里实现商品价值的转移。　　在架商品经营最直接的表现就是毛利额，如果是有效的销售，就不会有折扣、绑赠及报废的发生。门店经营的真正价值就是极大化地产生毛利额，实现商品价值，积极的面销策略就是把握每个商品销售的最佳黄金时间