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主要内容 1、战略方案分类 2、波特基本战略类型 3、成本领先战略的实现途径 4、成本领先战略的优劣势 5、成本领先战略的适用条件 成本领先战略的适用条件 ①企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的。现有企业之间的价格竞争非常激烈如原材料市场。 ② 实现产品差异化的途径很少 ③多数顾客使用产品的方式相同，具有巨大的共同需求。 ④ 消费者的转换成本很低（价格敏感） ⑤是同质基础上的低成本（低价不意味着低质） 成本领先战略的组织要求 ①持续的资本投资和获得资本的途径。（与规模经济有关） ②生产加工工艺技能突出。 ③认真的劳动监督。 ④设计容易制造的产品。 ⑤低成本的分销系统。 案例：格兰仕与俞尧昌 1995年，受格兰仕创始人、董事长梁庆德的邀请，时任上海心族信息产业总公司总经理的俞尧昌加盟格兰仕 “摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过反复运用降价的价格策略，彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿进入。 1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。 格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，出口创汇2亿多美元。 空调的发展 从制造产品“走出去”到核心技术“走上去”，从产品销售“走得快”到品牌增值“走得好” 格兰仕的空调的总产量约200万台，其中出口约1／3，这在国内空调业内排名并不靠前。 以2738元的历史新低价推出2匹金钢镜面新品柜机，击破行业闷局。2005年，随着油价的攀升，与空调生产密切相关的钢铁、电解铜等材料也集体涨价。而今年年初众多空调售价一致喊“涨，并未真正得到销售渠道和市场的呼应，出现“高开低走，降价反而成为市场“主旋律。 价格降了，未必就卖得更顺畅。统计数据显示，截至8月底，国内空调市场库存量冲破1000万台，一些大品牌的库存量超过惊人的150万台 格兰仕微波炉的低成本途径 1、在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 2、格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。 3、格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元； 4、格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，1万多员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。 公司激战略的重点是选定业务的范围－即在哪个范围内竞争；业务级战略的重点是怎么竞争；职能战略的重点是与特定的具体的职能密切相关的。 松下电熨斗 （福特车与卡迪拉克） 战略管理(8) 一般竞争战略 :低成本战略 主要内容 1、战略方案分类 2、波特基本战略类型 3、成本领先战略的实现途径 4、成本领先战略的优劣势 5、成本领先战略的适用条件 企业战略管理的过程 外部环境分析 内部条件分析 战略方案 战略方案评估选择 战略的 实施 资源能力 竞争优势 宏观环境 微观环境 制定战略 主要内容 1、战略方案分类 2、波特基本战略类型 3、成本领先战略的实现途径 4、成本领先战略的优劣势 5、成本领先战略的适用条件 企业的层级－事业部（业务单位） 企业战略的层次 企业总体战略（集团战略、公司战略） 经营单位战略（经营战略、事业部战略、竞争战略） 职能战略（职能部门战略、职能层战略、职能策略） 战略层次与组织结构之间是什么关系？ 公司战略 经营战略 职能战略 企业战略的层次 三层次