2016年电力企业工程项目管理信息化小组部门领导向公司领导汇.pdfVIP

月入万元陆金所1 元投资送大红包 /action/EfUFnm 获取豆丁赚钱总收入超6 万元的方法 qq1173896236 工程项目管理信息化小组 项目管理模块的蓝图设计点主要包括五个方面: 1) 明确了各类型项目概、预算管控的精细度 2) 规范了工程验收转资过程的操作职责 3) 推行了标准化的项目编码体系和项目结构(WBS) 4) 实行全过程、全方位、精细化的项目概算管控机制 5) 建立起集约化的项目进度管理业务信息平台 1. 蓝图设计点 （1）- 项目概、预算管控的精细度 明确了基建项目、技改项目、科技项目、配网项目等多个项目类型共计 11 小类 WBS 结构模板，并确定了工程项目建设过程中概、预算管控的精细度。在概、预算管控精 细度的设置上主要兼顾管控精细度和管理效率两方面考虑，针对不同类型的项目做了 区别对待： 1) 科技项目、技改项目、配网项目、小型基建项目、用户出资建设项目的概预算控 制力度会设置在项目结构(WBS)的第一层，也就是单项工程层次。 2) 35kV、110kV 的基建项目和电网技改项目的概预算控制会设置在项目结构(WBS)第 二层，也就是在 35kV、110kV 基建工程的单项工程层次下分成建筑费用、安装费 用、设备费用、其他费用等费用类型进行控制。 3) 500kV、220kV 的基建项目和电网技改项目中重要的、价值比较高的设备采购概、 预算控制层级会延伸到项目结构的(WBS)的第三层，即单元工程层级比如主变压器 系统、配电装置系统这一层次 2 . 蓝图设计点（2）- 工程验收转资过程的操作职责 目前工程决算转资的工作主要是由财务部门完成，而财务部门经常反映资产属性等专 业信息应该是基建部、生技部等业务条线部门更熟悉，所以在这次工程转资的业务方 案设计过程中，项目管理组提出了辅助转资方案：充分利用SAP 软件系统功能，从工 程建设的源头开始、将资产信息贯穿在项目实施整个过程中，建立以资产为核心的项 目管理模式；最大限度建立起项目结构(WBS)和资产之间的关联性，实现项目成本和资 产价值之间的平稳转换。这就将整个工程转资工作节点从工程完工后提前到工程建设 阶段甚至是工程设计阶段，也更加提高了基建部、生技部等业务条线的专责人员要求， 项目建设过程中不仅是要关注工程建设，也要关注资产信息形成的过程。 1 整个辅助转资方案主要步骤包括: 1) 业务部门在项目结构创建时需建立符合转资要求的层级 2) 财务部门固化资产分类，并负责在项目验收完成之后在 ERP 系统上维护资产分类 并同时产生资产卡片 3) 财务部门提供确定的费用分摊规则，并可利用ERP 系统进行辅助费用分摊 4) 生产部门在 GPMS 创建设备台帐（包含资产编号），GPMS 通过接口在 ERP 系统 PM 模块创建设备台帐，设备台帐通过资产号自动与资产卡片关联,从而实现资产的 账、卡、物的一致。 3. 蓝图设计点（3）-标准化的项目编码体系和项目结构(WBS) 目前工程建设过程中，基建部、生技部、物资公司、财务部等各部门之间的工作协调 主要是依靠项目名称来完成，而有的工程从项目立项到到项目完工时项目名称变换了 20 多次，大大影响了工程建设过程中的协调效率。针对这一问题，项目管理摸块将建 立起标准化的项目编码体系和项目结构（WBS），改变传统项目管理模式中使用项目名 称交流协作的习惯,各责任部门在整个项目管理过程中将使用同一套项目编码和项目 结构，为统一、标准化的项目管理和项目协作，打下良好的基础，这也将大大提高工 程建设过程的跨部门协调效率，规范项目管理业务。 4. 蓝图设计点（4）-全过程、全方位、精细化的项目概算管控机制 目前项目管理业务处理中，一般会抓项目建设的的两个方面，一方面是在项目立项过 程中控制的比较严格，立项审批的流程也比较长，一方面是项目的费用发生之后进行 核算付款的过程控制也比较严格，流程复杂。而对项目建设过程中的概、预算管控尤 其是事前管控比较弱，针对这一情况，项目管理模块提出了实行全过程、全方位、精 细化的项目概算管控机制，项目成本控制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经 发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中,实现全 过程的控制,减少费用控制的被动性。同时项目管理业务与物资采购业务紧密集成, 滚 动性的实现了从采购计划、采购