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公司战略与风险管理 ISBN 978-7-5058-9165-4 经济科学出版社 中国注册会计师协会（编著） Chapter 6/* 第一节　战略控制的过程 一、战略失效与战略控制 （一）战略失效与战略控制 1.战略失效 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 战略失败与战略控制的原因： （1）内部缺乏沟通，战略未能成为员工共同的目标，企业内部缺乏协作意识。 （2）战略实施中信息的传递和反馈受阻。 （3）战略实施的所需资源与现有资源之间有较大差距。 （4）管理人员和作业人员无法胜任任务分配。 （5）公司的决策缺陷致使战略目标存在严重导向错误。 （6）企业外部环境影响。 战略失效的分类： （1）早期失效 （2）晚期失效 （3）偶然失效 2.战略控制 战略控制是一个动态的、长期的跟踪检测过程，采用定性和定量的方法，从企业的内部和外部来不断纠正战略实施中出现的错误方向性问题。 （二）战略控制系统 1.步骤 （1）执行策略检查 （2）“里程碑”识别 （3）设定目标的实现层次 （4）对战略过程的正式监控 （5）奖励 战略控制系统要素： （1）连接性 （2）多样性 （3）风险 （4）变化 （5）竞争优势 2.战略性业绩计量的特点： （1）关注长期的事项 （2）识别战略成功的动因 （3）提高业绩来支持企业学习 （4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是个别业绩。 （三）战略控制和关键性成功要素 关键成功要素：重要的少数关键目标 关键性成功要素的重要性： 1.提醒高管关注重要事件 2.关键性业绩指标更容易评估 3.高管的关键信息收集更加便利 4.用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争者比较 二、企业经营业绩的衡量 （一）衡量企业业绩的重要性 （二）对衡量企业业绩的不同观点 1.股东 2.利益相关者 （三）关键性业绩指标 （四）比较业绩 第二节 战略控制方法 一、预算的类型 1.增量预算 预算前使用以前期间的预算或实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 优点： （1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 （2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门 （3）系统相对容易操作和理解 （4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突 （5）容易实现协调预算 缺点： （1）假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续 （2）不能拥有启发新观点的动力 （3）没有降低成本的动力 （4）鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 （5）可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 2.零基预算 在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。 优点： （1）能够识别和去除不充分或者过时的行动 （2）能够促进更为有效的资源分配 （3）需要广泛的参与 （4）能够应对环境的变化 （5）鼓励管理层寻找替代方法 缺点： （1）复杂且耗费时间的过程 （2）强调短期利益而忽视长期目标 （3）管理团队缺乏必要的技能 二、平衡计分卡的业绩衡量方法 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和美国复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿(David Norton)所创建，是一种绩效评价体系。 作用： 平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同相关利益者得角度，包括： 财务角度 顾客角度 内部流程角度 创新与学习角度 四、统计分析与专题报告 （一）统计分析报告及特点 统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。 特点： 1.统计分析报告是以统计数据为主体。 2.统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。 3.统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。、 （二）专题报告 根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入细致的调查研究。此形式有助于对具体问题进行控制，有助于管理人员开阔战略视野，有助于内外信息的沟通。 第三节 变革管理 一、战略变革的必要性 （一）企业变化的动因 1.环境变化 2.技术和工作方法的变化 3.产品和服务的变化 4.管理及工作关系的变化 5.组织结构和规模的变化 6.并购的变化 （二）企业变化的层次 1.个人层次 2.组织结构和系统层次 3.企业氛围和人际交往方式 二、战略变革的时机选择 （一）提前性变革（主动性变革） （二）反应性变革（适应性变革） （三）危机性变革（被迫性变革） 三、变革类型 可分为两种类型： 1.增量变革 温和的变革，循序渐进，阻力小风险小。 2.转化变革 激进的变革，阻力大风险大。 （二）变革过程 1.变革的三个阶段：解体（打破现状）