2.个人和职业情境下的伦理决策.pptVIP

2.1 伦理的决策过程 2.1.1伦理决策的影响因素 1. 个人因素 2.组织结构3. 企业文化4. 重要影响者 5.问题强度 个人特性：个人价值观 自信心 自控力 组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德的”的结构设计有可能促进道德行为的产生。（权力制衡） 正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。 管理者的行为对员工个人的道德或不道德行为有着最重要的影响。人们密切关注管理者在做什么并以此作为可接受行为和期望于他们什么的标准。 一些绩效评估系统仅评估结果，人们会不择手段地追求结果。与评估系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标准。 组织文化的内容和强度也会影响道德行为。 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。 与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如果强组织文化支持高道德标准，那么它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。而在弱组织文化中，管理者更有可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。 影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它取决于以下六个因素： （1）某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益有多大？例如，使1000人失业的行为比仅使10人失业的行为伤害更大。 （2）看多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ （3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给守法的公民更有可能带来危害。 （4）在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？例如，减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在4O-50岁的雇员的退休金带来的直接后果更加严重。 （5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？例如，自己工作单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。 （6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？例如，担保政策的一种改变——拒绝给10人提供每人10000元的担保，比担保政策的另一种改变——拒绝给10000人提供每人10元的担保——的影响更加集中。 综上所述，受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，问题强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。 2.1.2决策的类型 与伦理道德无关的决策，很少。 是非决策。有明确是非对错的道德问题。包括明显、不显示的企业责任。 “是与是”决策。不能以是非标准来判断，备选方案都是正确的，但往往涉及到明显的道德权衡。 2.1.3“是与是”决策 识别标准 这些要求分别来看都是正确的 这些要求在本质上是相互冲突和矛盾的 决策者不得不依据这些权益者的要求而采取行动。 某企业决定开设新工厂的两个方案 方案一：设在具有低运输成本经济优势的港口城市，排放废物达标，但仍然有隐患； 方案二：设在内地其他工厂的附近，这些工厂的废物可以相互利用，产生生态持续效应，但对该企业却意味着长期的经济劣势。 两个方案中包含着道德权衡，但不能简单地应用是非标准来判断。 2.1.3“是与是”决策 Kidder（1995）的四个特殊领域 公正与怜悯之间的权衡 短期价值与长期价值之间的权衡 真实与忠诚之间的权衡 个人与集体之间的权衡 David Korten（1995）提出了第五种： 经济增长与生态和社会的持续发展之间的权衡 2.1.4 伦理的决策过程 1.确定事实 努力了解事实真相，区分观点和事实。 2.准确识别伦理问题的能力 “标准化近视”（撰写论文存在伦理问题吗） 3.确定和考虑“利益相关者” 利益相关者包括受到决策、政策和公司或个人运作影响的所有组织或个人。 角色转换 4.考虑可能的选择 “道德想像力” 2.1.4 伦理的决策过程 5.比较和衡量每一种选择 在脑海中为每一个选择对每一个利益相关者的影响制作一个表格 尽量减轻任何可能带来的损失，或增加任何可能带来的利益。 意识到一个完全负责任的决策应该对所有利益相关者都可以解释清楚并且让所有人都觉得可以接受和公平 通常，不负责任的决策都被隐藏。 另一种比较和权衡选择