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本文观看结束！！！ 上海电气并购日本秋山印刷 目录 一、案例简介 二、SWOT分析 五、成功因素 六、后续注意的问题 三、并购过程 四、整合与管理 案例简介 2002年1月，上海电气集团和美国晨兴集团联手，以900万美元的价格成功收购了世界胶印机行业前六位之一的日本秋山印刷机械公司，改名秋山国际株式会社。开创了作为国有资产的印刷机械行业成功参与收购发达国家的先进企业先河，在国内外引起了强烈反响。 收购当年秋山国际便扭亏为盈，实现盈利150万美元；2005年，秋山国际的销售收入己经超过8500万美元;到2005年底，秋山国际在三大类型产品中都拥有国际领先的持续自主创新能力。而上海电气集团在2006年底也收回前期全部投资。同时，这次跨国并购的成效也开始辐射到国内:上海电气下属光华印机公司在引进秋山国际高端技术并成功实现国产化后，产品供不应求，呈现出高速发展的势头。 总而言之，上海电气并购秋山印刷的跨国并购属于横向并购，并且具有明显的技术寻求特征，是技术落后者跨国并购技术领先者以期缩小技术差距并实现技术创新的典型案例。 案例简介 收购主体 上海光华印刷机械有限公司隶属于上海电气印刷包装机械集团，主要从事印刷包装设备业务，单张纸多色胶印机最大的研发制造企业，产品技术性能和销售总量位居国内该领域领头羊地位。 投资主体 晨兴集团一家全球化的私人投资集团，1992年开始在中国长期投资，其中在印刷机械领域鼎鼎大名的紫光、紫明、紫宏、紫大、光华都有晨兴集团的资金注入，且与上海电气具有长期合作关系。 收购对象 日本秋山印刷机械株式会社世界第六大和日本第三大印刷机械制造中小型企业，该企业有着处于世界先进水平的技术，拥有50多项发明专利，具有稳定的细分市场，生产该领域的高端产品。 SWOT分析 机会 1、国家关于国企“走出去”的政策导向 2、日本国内经济萎靡 3、中国经济迅速发展 4、印刷业市场需求大国内外市场广阔 5、国内印刷产整体落后，提高技术水平迫在眉睫 威胁 1、国内企业跨国并购法律法规的不完善 2、日本国内对并购持有怀疑态度 3、两国文化理念存在差异， 管理运作面临巨大挑战 4、强劲的竞争对手 2 SWOT分析 优势 1、企业规模庞大，拥有较强的资金实力 2、具备优秀的管理人才资源 3、海外投资战略起步早，渐进式积累经验 4、在日本有一定社会关系网络，信息获取便利 5、专业、国际化的投资机构的进入 劣势 1、缺乏跨国并购服务的专业人才和经验 2、缺少国际运作经验 2 并购过程 决策拍板后，从2001年6月到2002年2月，上海电气组织精通印刷机械、通晓日本事务的干部成立精干的AK项目组，开展了紧张、高效的跨国收购工作： 与日本有关法院和咨询公司联系后，使日方认可了由上海电气和晨兴集团联合投资体提出的在日本继续从事高档平板印刷机经营的设想，迅即同意联合投资体为排他性的“优先赞助商”（即有意收购AK有效资产的投资方），从而排除了其它的竞争对手。 聘请国际一流的律师、会计师事务所日本长岛律师事务所、毕马威会计师事务所为法律、财务顾问，对AK进行审慎调查，同时直接深入AK，反复核对人财物状况，重点研究收购后起死回生的可能性。 3 整合与管理 技术整合 1、继承和消化吸收原公司先进技术 2、建立“互动机制” 市场整合 1、整合秋山国际和上海光华的市场营销网络 2、光华主打中低端市场，秋山国际主打高端市场 人力资源整合 1、尽可能保留原秋山员工 2、保留秋山原有企业传统文化，启用新人事制度， 推行“能力主义”的人才政策 4 整合措施 整合与管理 生产资源整合 1、定位秋山国际为高端产品生产基地，转移中低端产品的 生产到光华 2、对秋山国际的采购部门进行改制 文化整合 1、尊重日本文化，保持有效沟通，去除改进企业管理弊端 和不良制度 2、学习日本优秀企业文化 4 整合与管理 管理措施 1、稳定客户和外协厂家 2、实行最大限度的本地化管理 3、管理制度改革 4 1、明确公司发展战略 机遇 2、敏锐果断地把握机遇 3、符合当地法律要求的专业化操作 5、中国式企业家精神 操作 管理 4、符合国情的属地化管理 战略 人才 成功因素 5 成功因素 5 1、明确公司发展战略 （1）上海电气选择收购日本秋山公司，是由于在“走出去”方面有一个清晰的战略构思：为逐步提高国际竞争力，必须使上海电气由原来的粗放型、低效益成品出口，逐步转向高风险、高回报的境外收购办厂。 （2）上海电气选择收购日本秋山公司的主要动机是，公司为了获得持久竞争优势，并需提高技术水平及研发能力，缩