--02 案例 Coors 啤酒公司的平衡计分卡案例正文20111017.docVIP

Coors 啤酒公司的平衡计分卡：十年经验 前言 1997 年底前，Coors 完成了它历时三年的计划项目“电脑联结后勤（Computer Integrated Logistics, CIL）”，以改进其供应链管理。Coors 把所有有关其从供应商的供应者的产品，到递送到其顾客的顾客的所有的作业，都概括称为一条“供应链”。（因为根据联邦法律，Coors 不能直接向顾客出售其产品。Coors 的顾客是经销商，经销商的顾客是零售商，而零售商的顾客才是消费者。）Coors 的供应链包括了下述流程：采购、研究与开发、工艺、酿造、调理、发酵、包装、仓储、后勤和运输。 CIL项目是一个跨越若干职能的创举，目的在于再造Coors的后勤或供应链的管理流程。此一再造项目改进了供应链的流程，并应用信息技术，向参与供应链管理的人员提供及时、正确的信息。此项目之目的是，通过减少周转时间、降低营业成本、提高顾客（经销商）的满意程度，以增加公司盈利。 为这个项目提供软件的，是德国的SAP(Systems Applications Products)公司。该公司提供财务和材料计划的软件模块。Coors 采用SAP 出品的用于编制运载计划的软件，该软件用来预计经销商的需求、编制生产进度计划和编制下周的发运进度计划。CIL 项目纠正了供应链中的下列几个主要问题： 1. 满足了季节性的需求， 2. 满足了因促销活动而引起的骤然增加的需求， 3. 提供了与每年推出三种新品牌相关的辅助性作业， 4. 按顾客（经销商）正常订单发货， 5. 按急件订单发货，和在啤酒变质之前，把啤酒从生产线通过仓库配送给经销商。（Coors的产品，如系桶装的，其货架寿命为60天；如系其他包装，其货架寿命为112天。） Coors公司顾客服务部主管Matt Vail，从CIL项目开始时起，就是这个项目的负责人。他在供应链管理方面积累了充分的经验，遂被一家专门从事与供应链有关的咨询公司聘用。1998年初，在他为Coors工作的最后一天，他与Coors公司的质量保证部主管Ken Rider作了一次谈话。 Ken当时刚被任命负责Coors公司的新的平衡计分卡(BSC)项目。实施这个项目的最初的动机，是对是否应该把供应链已作的改进继续保持下去，作出评估。然而，这个项目的范围却被扩大到成为一项涵盖整个公司的BSC制度。于是，这个项目的远期目标遂变为：1）把注意力集中于持续改进上，2）鼓励合理的冒有风险的探索和学习以提高业绩，和3）使员工明白提高生产率的机会和报酬。 Matt: 这个供应链管理项目，确实极富挑战性、也是回报丰硕的。我真是不愿意离开Coors公司， 但是那家咨询公司给了我富有吸引力的待遇，使我难以拒绝。我希望你在继续从事这个平衡计分卡项目中，也会取得同样的正面体会。 Ken: 这个新项目，将是一项真正的挑战。我们需要把基础建在你负责的供应链项目已取得改进之上。 Matt: 我这个项目组，读到我们的首席执行官（CEO）在他1997年致股东书中提到供应链项目的内容，感到非常兴奋。他在致股东书中说，1997年在生产率上取得的重大成就，来自我们这个项目；通过这个项目，使整个供应链的各个环节（包括采购、酿造、包装、运输和行政管理）的效率大为提高。 Ken: 也许可以作一次经济增加值（EVA）分析，对供应链生产率的提高作一评估。 Matt: 采用EVA方法，对平衡计分卡的四大指标之一的财务业绩进行分析，是一项有趣的建议。 Ken: 对我这个项目的另一挑战，是如何把Coors的愿景声明和相关的企业战略，转化为各项营运业绩考核指标。 Matt: 你还需要找出愿景声明、企业战略、和当前的业绩这三者之间的差距。 Ken: 你的项目中有没有我可以借鉴的经验呢？ Matt: 哦，我们确实取得了一些先进的、基准性的指标数据。借助于这些数据，给我们的供应链项目设定了一些衡量业绩的指标。我可以把这些指标给你，但它们为数有限，因为存在保密问题的障碍，难以从外界取得这些数据。也许Coors应该参加一个商业性的“基准数据库”，交换、取得同行业其他企业的数据，作为我们的基准。 Ken: 多谢。我还注意到，有些员工对开发一套用于平衡计分卡的考核指标，抱有抵触情绪。 Matt: 我们也曾经有过员工对改变供应链的经营流程，抱有类似的抵触情绪的情况。我们当时采用了下述危机激励法。当时，Coors公司对供应链的管理，用的是陈旧的1970年代的软件，因而不可能对营销人员建议的所有的新的啤酒品牌，全部予以支持。营销售货员人员要求每个季度推出三个新品牌，而我们只能每年推出三个！在工作中，我们也了解到需要使更多的员工参加到这个项目中来。 Ken: 这是一个好主意。事实上，我已经在和参与供应链的员工的初次接触之后，编写了一个关于平衡计分卡的最