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* 6-1、人力资源员工发展管理问题诊断分析 员工发展管理问题诊断分析 关键岗位的人员后备队伍尚未建立。 “用人要育人，育人为了更好的用人”的意识在 组织 上下中尚未形成共识。 畅通的员工发展通道尚未完全建立，相关的制度保障亦有待建立。 集团的高层领导目前已经能够充分意识到关键岗位的接班人队伍的培育重要性，并且有强烈的渴望能从接班人培育队伍中产生有威信、有能力的合格接班人接任关键重要岗位。 员工发展中值得肯定的部分 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 领导者风格 接班人计划缺失 “忠实第一，能力第二”的用人准则 “用人不敢育人”的思想惯性 “留人”策略的单一性和短视性 侧重点偏颇引起HR管理部分功能缺失 内因 企业文化 人才市场 经理人问题 企业固有文化与引进文化之间的冲突 产销部门自成一套的部门文化之间的冲突 高中层之间、新老员工之间、市场与销售部门人员之间缺乏必要的沟通 外因 人才流动性的加速和企业留才门槛的失灵 市场培育人才的通用化与企业专业化人才的需求之间的矛盾 部分职业经理人的道德缺失 市场没有形成有效的监管职业经理人机制 人才价格和知识资本的剧增增加了人力资本投资的风险性 内因与外因共同作用造成了接班人计划的缺失 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 集团未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备 缺乏人才储备 有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高 集团所急需的人才常常紧缺，市场供给较少 不进行人才储备不利于企业的长远发展 竞争对手采取各种手段进行人才争夺 人才引进不足，可供培养的后备力量不足 中坚力量培养不足，后劲缺乏 高级人才奇缺，难以招募和留用 目前内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于 集团的长远发展 * 6。 人力资源员工发展管理体系: 人力资源员工发展管理问题诊断分析 人力资源员工发展管理问题解决思路 * 二、 人力资源管理6个子体系的诊断及思路 1。 人力资源规划体系 2。 人力资源绩效管理体系 3。 人力资源薪酬管理体系 4。 人力资源招聘管理体系 5。 人力资源培训管理体系 6。 人力资源员工发展管理体系 问题诊断与分析 问题解决初步思路 * 1。 人力资源规划体系: 人力资源规划问题诊断分析 人力资源规划问题解决思路 * 1-1、人力资源规划问题诊断分析 人力资源规划功能缺失 HR管理职能架构分离 高层领导对其关注不足 缺乏相关资源及数据支持 没有发挥出公司战略对人力资源规划的指导作用 高层没有整体上负责HR管理的领导 企管部、人力资源部、人事科等将HR功能割裂 高层领导侧重于产销及财务等职能 高层选聘人才时侧重于引进高级业务能人 未注重对综合性HR管理人才的选拔和培养 缺少HR历史数据的积累和其他部门的数据支撑 公司战略没有形成具体化、可操作的文本 公司战略的宣传停留在口号面，缺乏战略执行层的细化和分解 * 1。 人力资源规划体系: 人力资源规划问题诊断分析 人力资源规划问题解决思路 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 企业计划过程 人力资源规划过程 战略规划 (长期) 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 (中长期) 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 年度计划 (年度) 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 分析问题 企业对HR的需求 外部因素 内部供给分析 分析问题 企业对HR的需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 职业生涯规划 工资与福利 1-2、人力资源规划问题解决思路 集团应从集团的发展战略规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测并制定人力资源规划，建立企业人才梯队 * 2。 人力资源绩效管理体系: 人力资源绩效管理问题诊断分析 人力资源绩效管理问题解决思路 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 越级管理 中层管理人员心理负担 管理人员互相推委责任 绩效考核执行力度不足 无法形成有效的监督考核机制 领导者工作事无巨细 绩效考核缺乏执行力，管理人员“不是不愿意”，而是“不敢”考评，其直接结果就是导致考评功能缺失或失效 2-1、人力资源绩效管理问题诊断分析 绩效考核“有考无核”、“有制度难执行”，其根源在于领导者监督越位，决策者与执行者角色混乱 * 2。 人力资源绩效管理体系: 人力资源绩效管理问题诊断分析 人力资源绩效管理问题解决思路 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 考核总体维度 能力考核 业绩考核 态度考核 从工作过程中展现的能力体现 从工作结果体