第11章 企业成长管理.pptVIP

创业 Entrepreneurship 【核心问题】 企业成长存在一般性的规律吗？ 为什么快速成长会导致复杂性？ 优秀企业与落后企业的差异？ 如何保持企业的持续成长？ 【学习目标】 掌握企业成长的规律 把握企业成长面临的不确定性和复杂性 掌握企业持续成长的管理重点  第11章 企业成长管理 “不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。” ——麦当劳国际公司CEO 吉姆·坎塔卢波 2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店 2006年,在纳斯达克上市 2010年6月,拥有近700家酒店，市值超过100亿元 2011年,目标扩张到1000家，员工达到3.5万名 如家超常规可持续成长，到底依靠什么？ 主要有三个成功要素，第一，是如家很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。第二，如家有领先的商业模式。如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三，是如家有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。 * 【引导案例】 ：经营一家盛产人才的企业 * 11.1 企业成长的一般规律 企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业 企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期 企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业 * 葛雷纳的企业成长模型 企业成长的五阶段 企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键 * 爱迪思的十阶段成长模型 爱迪思的企业生命周期模型 时 期 特 点 孕育期 企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图 婴儿期 行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。 学步期 企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。 青春期 企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。 盛年期 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。 稳定期 企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 贵族期 大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。 官僚化早期 强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。 官僚期 制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。 企业生命周期中各时期的特点 * 企业健康成长轨迹 企业健康成长轨迹 确立一个有利的市场定位 开发产品和服务 获得资源 建立经营系统 处理“恐怖”事件 建立管理系统 *计划*组织*管理开发*控制 管理企业文化 *价值观*信念*规范 创建阶段 扩张阶段 专业化阶段 巩固 阶段 企业健康成长轨迹 内部 要素 外部 要素 资源与能力 战略投资决策 商业 概念 The soul of growth Opportunities that speed up growth Enabling growth Creating new growth pathways The heart of growth Managing Corporate Growth * 高成长企业的共性特征 善于在不确定领域识别并把握机会 富于创新和变革 注重整合外部资源追求外部成长 注重人力资源管理 拥有比较固定的企业价值观 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 突出以价值创新而非纯粹竞争力为特征的