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海尔CI分析 目录 海尔简介 MI 海尔的转折——砸冰箱事件 管理模式——人单合一 BI 对内、对外的管理与活动 VI 标志的革新 广告传媒 总结 海尔简介 海尔集团创立于1984年，凭借张瑞敏的“名牌战略”思想，在短短的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。 海尔集团以其惊人的发展速度成为目前我国家电企业的排头兵，并向着世界500强的目标发起冲击。 海尔荣誉 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标。 2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。 2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。 2006年，海尔品牌价值高达749亿元。 海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 MI 海尔经营理念 海尔理念 有生于无——海尔的文化观 人人是人才， 赛马不相马——海尔的人才观。 先谋势，后谋利——海尔的战略观。 海尔模式：人单合一。 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 走出去、走进去、走上去——国际化的海尔 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道 真诚到永远——海尔的形象 有缺陷的产品就是废品 1985年，由张瑞敏和杨绵绵联袂导演的“砸冰箱”事件，已经成为海尔发展历史中的一个经典案例，也已经被收入众多国际著名商学院的MBA案例库。 1985年4月，张瑞敏受到一张用户的投诉信，投诉海尔电冰箱存在质量问题。于是，张瑞敏要求员工对仓库里的400多台电冰箱全部进行检查，最后发现有76台电冰箱不合格。为此，张瑞敏要检查部搞了一个劣质产品展览会，通知全场员工来参观。参观完以后，张瑞敏问生产这些电冰箱的责任者和中层管理者要怎么处理这些电冰箱，他们都一致认为说内部处理算了。但张瑞敏却坚持说：“这些电冰箱必须就地销毁！”说完顺手拿起一把大锤照着一台电冰箱就砸了下去，当场砸个稀巴烂，再由责任人将76台电冰箱全都销毁了。当时，在场的人都流泪了，全厂员工目睹那些人流着泪水砸冰箱的情景，开始明白厂长的意图——没有严格的立厂之道，哪有海尔的前途。 嘭嘭的锤声砸跑了当时全厂员工三个月的工资，也砸碎了昔日靠二等品、三等品、等外品也能过日子的旧梦。张瑞敏说：“从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：‘有缺陷的产品就是废品’。以后我们的产品不能再按一等品、二等品、三等品、等外品分类了。我们的产品就分合格品、不合格品。从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后，谁再生产这样的电冰箱，责任自己负。” 这次事件中，张瑞敏和杨绵绵带头扣掉了自己当月的工资，以示警醒。“砸冰箱事件”可以说是海尔的一个很大的转折点，员工们开始觉醒，海尔人心中第一次树立起了“争创一流”的决心。 人单合一 速决速胜 2005年9月20日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的竞争模式。这个模式一经提出便引起了企业界和管理界的一片震撼。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”（全面的每人每事的日清日高）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 人单合一 “人单合一”简单的说就的使每个人都要面对市场，每个人都要直接从市场上获取订单，然后工厂按其订单制造并发货，其精神内核就是人与市场的高度融合，让人人都成为老板。 “人单合一”中的“人”指的是有主人翁意识、有自主创新意识的人，就是每一个创新的策略事业单位，就是无数个具有创新精神的员工。