公司价值管理案例研究分析-精.pptVIP

公司价值管理案例研究分析  ——苏宁国美 组员：洪美婷 朱蓉 李文婕 胡雪 杨子康 {股东价值管理} {员工价值管理} {客户价值管理} 苏宁简介 1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先 2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店 2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2011年3月，苏宁首先试水“明码实价”。属于传统零售企业网上商店，其经营产品的范围广泛，种类多样，深受广大消费者喜爱。 国美简介 1987年1月1日成立，在中国设立了42个分公司，及1200多家直营店面，是目前中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 2004年，国美电器在香港成功上市。 2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并。 2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的连锁零售企业。 2009年，入选中国世界记录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。 2007年到2011年，国美和苏宁的销售净利润都是比较平稳，波动不大。但是，苏宁的一直高于国美 销售毛利率，两者都是平稳增长，但是苏宁一直高于国美。 苏宁的每股收益远远大于国美的每股收益，基本都有5倍左右。说明苏宁电器的投资价值远大于国美。苏宁电器的综合获利能力要远大于国美。 前期，苏宁对自己的股票价值高估，之后慢慢回到正常水平。国美吞并永乐，对苏宁的股票造成冲击。　　 二、长期投资收益 【股东价值综合对比】 　 国美电器主要来自于影音制品较多，苏宁销售的商品中空调比重较高，但整体主营业务都已电器为主。国美投资行为凌厉进取，而苏宁相对稳步扎实，更强调致行致远。不过今年来两者都有向房地产开发的竞争趋势。所以在投资行为和股利政策方面两家都有共同点，但是又有各自不同的特点。 　 国美现时董事预计派息率将维持本集团有关财政年度的可分派利润约30% ，今年国美内部分股矛盾越发凸显，股市波动较大。苏宁采取分红转增股本，股利分配较为慷慨。股利分配政策与公司投资，筹资方案是分不开的，苏宁处于快速成长阶段，所以需要大量投资筹资，所以利润分配倾向于保持较多的留存收益，资本公积转增股本以扩大公司股本规模。国美与苏宁就短期投资收益和长期投资收益的对比来讲，苏宁更有能力给予投资者回报，股东价值更高。 [员工价值管理] 一、人才招聘 a、基本用人理念： 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。 国美电器集团对应聘者的基本要求：品德为先，文化认同。 b、人力资源的获取方式： 苏宁电器主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。 国美电器集团：单位提出需要—由人力资源部审核编制—发出招聘信息—收集、初审简历—初复试背景调查—公司审批—办理正式用工手续 c、人力资源获取的特点： 苏宁电器：1、不用“职业经理人” 2、企业文化严把招聘入口关 国美电器集团：认为工作经验不是唯一衡量人才的标准。国美电器从2002年因为蓄水工程开始从国内重点大学中遴选优秀的应届本科毕业生，从门店的营业员开始实习，逐步培养成为公司业务或行政的骨干力量 二、员工培训 1、集中培训（思想关与制度关） 企业文化与发展史→经营管理体系→工作职责和运作流程→服务礼仪与营销理论→组织纪律规定与福利制度 2、后期培训（经验关） 终端轮岗（连锁店、物流、售后和客户服务） 岗前培训（安排一对一老员工带领） 通过评估与被评估，最后确定岗位（管理职能部门或各个终端 ） 确立今后的目标和职业发展计划，围绕目标进行全面的系统的阶段性的培训 3、绩效提升和晋升阶段培训 在苏宁分公司工作一至两年，回到总部经过一段时间的培养，然后再到分公司担任干部 。经过不断反复循环，有能力的员工不断往更高职位发展。 三、绩效评估与考核 苏