第二章_人力资源规划-精.pptVIP

第一章 人力资源规划 本章要解决的问题： 人力资源规划对一个公司竞争性优势的贡献？ 一个公司为什么要制定战略规划？怎样制定？ 为什么要进行人力资源规划活动？如何进行？ 怎样开发人力资源管理的实践以响应人力资源的规划？ 引子：未来五年如何度过？ K公司是一家国有商贸公司改制企业，1998年改制成功，下有8家分公司。公司的所有员工都持有公司的股份，高级管理层持股30%，中层和普通员工持股30%，另外的40%是国有股。公司近几年经历了一个快速发展的阶段，不过一个严重的问题始终困扰着公司：公司的高层管理人员和中层管理人员中的绝大多数已经接近50岁，在未来的5年中他们中的绝大多数已经达到退休年龄，公司该怎么办？ 一个更使人困惑的现象是：公司除了45岁以上的人，剩下的就是25岁左右的年轻人，其中有几个是大学生，但是他们中间工龄最长的也不超过三年。许多大学生来试用一下了就走了。 问题：公司面临的核心问题是什么？如何解决这个难题？ 论结 凡事预则立，不预则废。 1.1 企业战略规划的提出 1.1 企业战略规划的提出 1.1 企业战略规划的提出 1.1 企业战略规划的提出 1.1 企业战略规划的提出 人力资源规划在战略规划中的地位 人力资源规划在战略规划中的地位 1.2 人力资源规划的原因 （1）人力资源供给和需求有一定刚性，不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议； （2）外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整； （3）企业内部环境中的战略策略、组织结构、管理机制和员工的文化价值观等因素处于经常的变化之中。 （4）企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排。 1.2 人力资源规划的原因 人力资源规划对一个公司的竞争优势的贡献 （1）把人力资源的管理实践与组织目标联系起来 （2）为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用：通过规划一个组织未来的招聘、挑选以及培训与开发实践； （3）通过对可能发生的事件进行准备来获得对未来的控制：以主动性的而非反应性的运作方式避免问题。 1.2 人力资源规划的原因 增长速度开始放慢 出现不正常的年龄结构 出现不正常的工资结构 组织管理的复杂程度在提高 人力政策反馈周期较长 松下1988年如何预测“人力资源需求” 经济背景：美元对日元的汇率 1.3 人力资源规划的程序 调查分析准备阶段 本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。 预测阶段 本阶段采用主观经验判段和各种统计方法及预测模型。 制定规划阶段 本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划 以及相应的人事政策。 规划实施、评估与反馈阶段 在本阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。 1.4 人力资源需求的预测 主管判断法： 群体脑力震荡 销售力量估计 统计分析法： 比率分析 工作负荷分析 趋势分析 回归分析 1.4 人力资源需求的预测 具体做法： （1） 明确咨询内容寄给专家，专家在背对背，互不通气的情况下回答问题。 （2）收集专家意见集中归纳并反馈给专家，专家重新修改预测。 （3）经3-4次反馈，集中专家意见，得出结果。 注意点： 向专家提供充分的信息； 对专家的答案不要求精确； 所提问题尽可能简化。 1.4 人力资源需求的预测 具体做法： 通过计算特殊的商业因素和所需要的的雇员数目之间的一个精确的估计值。 大学教授需求量的比率分析法 1.4 人力资源需求的预测 具体做法： 找出历史数据，算出对某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷。根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量。根据前一标准折算出所需人力资源数。 1.4 人力资源需求的预测 具体做法： 未来人力资源的需求通过对过去某个商业要素的商业趋势基础上加以预测。 对一个制造业公司的人力资源需求分析 1.4 人力资源需求的预测 具体做法： 使用统计方法得出某一商业要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个商业要素上所需要的雇员数目。 销售量与劳动力之间联系的回归线描述 1.5 人力资源供给预测 1.5.1内部供给预测 1.人员替代法 2.人员继承法（继任卡法） 3.技术调查法 4.马尔科夫转移矩阵 Case: 巨化集团的中层干部规划 公司发现在近5年内有大量的中层干部已经达到退休年龄，然而公司没有足够的后备干部，因此公司提