设备维修与管理概论0722.ppt

1、我们最高优先序是什么？ 2、我们对管理的期望是什么？ 3、我们对员工的期望是什么？ 世界级绩效 4、我们的关键行动？ 制定目标，绩效度量培训、教练和教育 5、激发？ 后勤支持与评价，分享成功与实践经验 展示成果与收益，培训与改善的环境提供 6、传递？ 持续提醒管理 始终将EPM纳入管理日程 横向与对外的标杆 稳定的团队 持续的承诺 主动的支持 专门的改善时间 保证足够的设备、技术和材料资源持续的技能开发 导入适当的新人和培训 担负责任并大声讲出来 高可靠性和热情 流程与设备知识精确的数据记录分享经验和智慧的意愿 关心与勤奋 持久精神 EPM推进的三大要素 EPM推进结构 支柱活动 现场5S PM/QM …… 前期管理 快速切换 EPM项目办公室 启动、宣传、培训、教练、承诺 滚动主计划 三阶段X步推进过程 自上而下目标 导向管理 自下而上倒班团队小组活动 学习型组织 损失模式 EPM推进的环境建设 要制定一个与业务相关的、相对稳定的、可信的、关系企业成本/效益的 的主计划 透明的管理； 包含挑战和改善愿望； 关注绩效； 专注与热情； 安排EPM的改善时间； 连续使用数据和信息； 通过对KPI的连续检查，让组织理解目标； 小组活动基础； 通过区域/生产线/单元的划分营造主人翁和区域改善文化； 有规律的、以事实为基础的评价和评审过程； 负责任的执行能力。 EPM推进常用工具 快速切换技术； SPC统计过程； 5S; IE工业工程； OEE的测量； 失效模式与效果分析（FMEA）; 价值流分析； 问题解决分析（5个WHY); 损失分析（六大、八大损失）； 协调员调动； 团队学习和团队教练； 维修策略； 设备前期管理。 作为一个员工，如果你能……，我会做的与众不同！ 问问我最好的途径是什么？ 包括未来的工作方法； 将结果反馈给我； 对我进行及时的教练和培训； 给我专门的改善的时间……; 那么，……将来会是个无忧的倒班。 『目录』 * * 预防维修，CMMS,EAM； 预知维修； 失效模式及影响分析； 根源分析； 可靠性为中心维修——RCM; “一切来自流程；如果你精心完美设计好你的流程，结果就是自然而然得到；如果你想得到不同的结果，那你就改善你的流程。” EPM设备当家能力训练 * 1.让维修目标与公司最高目标保持一致并让所有人了解和支持它; 2.采用主动可靠性维修新策略，并让你的员工、顾客和供应商了解她； 3.停止依赖被动的定时维修； 4.结束低价中标采购，用寿命周期费用计算价值，关键设备和服务的采购向单一供应商转移； 5.持续地改善维修系统、计划和其他活动，只有这样才有利于改善可靠性、效率，才有利于降低费用； 设备管理的最佳实践——戴明14点 * 6.系统地对操作工和维修人员进行专业培训； 7.建立对人的管理，识别他们不同的能力、本领和愿望；管理的目的就是帮助人、机器和零件把工作做得更出色； 8.赶走畏惧，创造一个以信任为基础的工作环境，让所有人都能积极作出贡献； 9.推倒横在维修与运行，维修与采购，维修与管理之间的虚拟之墙，整个公司就是一个系统，大家共同为系统目标的实现而努力； * 10.限制那些“一日维修改善计划”和哗众取宠的标语口号；系统的低可靠性产生的大量问题不是员工所能掌控的； 11.限制通过关键绩效指标KPI的管理，使用它们仅仅为了解情况；取而代之的是用数字来管理； 12.让员工为自己的工作和技能而自豪； 13.建立有活力的培训和自我改善计划； 14.让每个人对自己的任务负责，因为这是每个人的工作。 * 戴明说： 人们永远存在差异； 那又意味着什么？ 排序是一场闹剧； 绩效是系统运行的结果； 而非个人的成就； 你相信这一点吗？ 屋子里的人50％是优秀的，50％就是不优秀的，那有有什么关系？理解 和欣赏他们之间的差异，帮助人们完成自己的任务——这将创造高绩效 的团队。 如果绩效达不到管理者的期望，就要检查系统存在什么问题并加以改 善——而非个人的过失。 设备管理的最佳实践——员工能力的超越 * 戴明说： 管理结果就像看着后视镜行车； 任何组织的许多管理数字是不知道甚至是不可知的； 管理原因，而非结果； 结果是输出，而非原因； 成本是结果，而非原因。 戴明说： 高层领导光支持是不够的； 他们需要知道他们所承诺的——他们必须做的； 他们必须在过程中“出现”； 这种“义务”不能被省略！ * 戴明说： 如果只关注费用，费用可能上升，而