科学决策与创新思维课程.ppt

蓝帽子：管理思考 使用蓝帽子，超脱地观察这些进行或正在进行的思考。它要求总括和结论，订立思考的议程。同时，也在各个时刻提出下一个步骤。再有就是在思考过程中提供意见。 经典提问： 我们需要用蓝帽子来列明我们应该做些什么 中 西 中西决策的区别 困难 小 大 困难 大 小 （二）管理流程创新 流程 程序 岗位 制度 数据化 规范化 标准化 信息化 标准数字化 量化考核 管理数据库 内部市场化 可操作 易执行 能复制 流程、程序和标准的固化 瞬时的数据采集、加工和输出 德国人 怎样煮鸡蛋？ 长宽高各 40 厘米的特制容器 加水 50 毫升左右 1 分钟左右水开 再过 3 分钟关火 利用余热煮 3 分钟 凉水浸泡 3 分钟 相对国人的煮鸡蛋，节约 4/5 的水 和 2/3 的热能 麦当劳挑战60秒 1个人接待1个客户平均用时200秒 动作分析与时间分解： 客户订单40秒 烤薯条40秒 倒送饮料30秒 取货30秒 其它（包括制单、电脑操作等）60秒 解决方案 （排队不多于4人）： 离峰 次高峰 高峰（正餐） 强高峰 多能工 钟点工1 钟点工2 主管顶岗（后排订单） 规则：程序、制度 程序比制度更重要 程序需要训练利于过程 制度作用在控制 规则意识 规则“复杂”，执行才能简单 当我们的规则能覆盖我们将要做的所有事情，我们才有做好它的可能。 每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。 要使管理简单，必先让规则复杂。 系统而细化的规则的坚持，是管理最不简单的事情。? 道格拉斯 实用飞行定律: 当设计图纸与飞机等重，飞机就能飞行了。 之一：深耕（狩野博士的“深耕法”） 主管除了要解决当前问题之外，还需要分析发掘问题背后的问题。这就需要掌握一种有效的分析方法—“深耕法”。 深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破砂锅问到底”。 “保持雇员积极性”技能训练卡片 描述他的一个进步 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所作努力的陈述 询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方便、更有效 如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖励计划 谢谢他的优良表现 批 评 常见的批评方法 秋后算帐式 火箭炮式 夹心面包式 供参考的方法 “对员工的批评”技能训练卡片 及时批评 具体指出毛病出在哪里 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误感到难受 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情 “对员工的批评”技能训练卡片 握手或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济 提醒他们，你是如何器重他们 让他们清楚地懂得，你对他们印象不错，但是像这样干可不行 说清楚，批评完就完了 投诉 客户 客户服务部 被投诉部门 主管 领导 书面或 口头投诉 业务员受理 倾 听 致 歉 自己解决 回复客户将跟进解决 回复客户 报告并呈报 收报 落实情况 协商解决 归 档 客户投诉处理训练卡片 突发事件的小程序 同理心交流 承认工作不到位 对事不对人 妥协处理 局面失控，远离现场 （三）制度创新 促使冲突成为建设性而不是破坏性 集权与放权的两难困境 集权：全知全能 放权：同心同德 二者的妥协：制度的产生 任何制度一旦产生，都有拘泥的成分 问题？ 全知全能的管理者和同心同德的被管理者到哪里去找？ 正式制度是这个问题的均衡解，是一种可持续、可复制的次优方案 制度建设优先于文化建设 在一个组织持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。 中国企业成长路径 创业阶段 个人魅力 好汉精神 机会主义 灵活应变 成长阶段 规范化 标准化 数据化 信息化 成熟阶段 规则成习惯 组织可开合 团队有信仰 文化来统御 人治 法治 文治 囚徒困境的启示 只要有协作，有团队，各方的合作关系其实就会构成一个囚徒困境博弈。 个体的理性行为，对于团队而言，就未必是理性行为。 个体的福利最大化使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。 问题实质 走出囚徒困境 幸运的是现实中的长期的交易关系不都是单次的囚徒困境博弈 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可能形成合作的均衡解 大量研究表明 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个，任何经济手段、理性设计都无法保证合作的自动实现 合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现 这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供 制度是组织矛盾的最优解决方案 制度的实质在于妥协而不在于强制，妥协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标之下的一