施工行业——母子公司管控：铺就盈利之道.docVIP

编者按：低赢利，低利润，低效运行，施工行业成了名副其实的“鸡肋”。依靠什么提升利润？依靠什么打造核心竞争力？依靠什么生存发展？依靠什么变大变强，唯有管控！ 母子公司管控:铺就企业盈利之道 文/白万钢 我国经济持续高速的发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了许多大型施工集团。但是，面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场, 国内很多施工集团正在面临低盈利的尴尬局面: 与其它行业相比较，行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国业的总产值以20－30的速度增长，而业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内业低效运行的产业特征以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而业板块的毛利率从2003年2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均水平的20%。17家上市公司，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。行业成了名副其实的“鸡肋”。根据统计资料，我国一级企业占总量的5.6，大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型集团规模偏小，这一方面规模经济，大量企业过度竞争项目是维系集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数集团采用的一种管理模式。还有，一些集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。由于制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了集团对上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。我国大多集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果企业5－7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。行业中企业普遍技术和管理水平不高，人员素质较低 基于母子公司管控平台，规范项目管理，转变承包模式。项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在母子公司管控的平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项目管理目标责任书的方式确定项目的责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。 目前我国集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。通过母子公司管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。5%时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10%时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15%时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制），总之，要看好利润。 集团公司要通过管理功能协同提升利润。具体措施如职能专才的集中共享；横向协调功能的搭建；人才梯队的集中建设；制度探索与制度输出；专业服务的集中共享；行政管理的项目化，利润中心化；子公司运营的集中监控。 我国施工企业从单体公司、区域公司到综合