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管理三部曲 质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法： 质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。 质量计划 质量控制 质量改进 建立质量目标 确定顾客 发现顾客需求 开发产品特性 开发过程特性 建立过程控制，转向实施 选择控制对象 选择计量单位 设置目标值 CREAT A SENSOR 测量实际的性能 说明差异 针对差异采取措施 论证需求 确定项目 组织项目小组 诊断原因 提供修正办法，并证实其有效性 应付变化阻力 控制收益的获得 质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。 质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。 内向的质量观点 外向的质量观点 产品与规范比较 检验合格 防止内厂/外场缺陷 针对制造 使用内部质量度量 将质量视为技术问题 质量管理者的事 与竞争产品和最好的产品比较 在产品全寿命期使顾客都满意 商品和服务都满足顾客需求 涵盖所有功能 以顾客为导向质量度量 将质量视为经营问题 高层管理者的直接参与 近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。 世界质量管理水平的发展 ????????????????? —麦肯锡的调查结果 ??? 世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见表2-1所示）。 表2-1 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表 质量管理水平 麦肯锡的调查结果 第 一 级 检 验 级 管理特征：? 1. 通过检验保证质量；?2. 缺乏质量意识和专业知识；?3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；? 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；? 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。 质量与可靠性技术的应用： 1. 主要应用检验技术；? 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；? 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。 质量业绩水平： 1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）? 2. 废品率： 5%? 3. 返工率： 3%? 4. 过程能力指数Cpk： 没有测定 第 二 级 质 量 保 证 级 管理特征： 1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱； 2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；? 3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；? 4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；? 5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。 质量与可靠性技术的应用： 1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。 质量业绩水平： 1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm? 2. 废品率：≈3.1%? 3. 返工率：≈2.7%? 4. 过程能力指数Cpk： 1.33 第 三 级 预 防 级 管理特征： 1. 管理层认识到“设