PMP的个工具汇总版.xls

Sheet4 工具汇总 定义范围 实施整体变更控制 标杆对照 采购绩效审查 采购审计 采购谈判 实施采购 产品分析 成本汇总 制定预算 冲突管理 管理项目团队 储备分析 实施定量风险分析 独立估算 估算活动资源 访谈 收集需求 分解 概率和影响矩阵 实施定性风险分析 识别干系人 沟通技术 沟通模型 沟通需求分析 关键链法 制定进度计划 关键路径法（CPM） 观察 滚动式规划 定义活动 过程分析 实施质量保证 合同变更控制系统 识别风险 规划风险应对 基本规则 建设项目团队 记录管理系统 技术绩效测量 检查和审计 建议书评价技术 排列活动顺序 进度计划编制工具 进度网络分析 类比估算 偏差分析 偏差和趋势分析 确定依赖关系 群体创新技术 人际关系技能 认可与奖励 索赔管理 谈判 投标人会议 团队建设活动 完工尚需绩效指数（TCPI) 控制成本 文档审查 项目管理软件 项目管理信息系统 消极风险或威胁的应对策略 虚拟团队 应急应对策略 预测 原型法 招募 挣值管理 质量成本 质量审计 专家判断 自下而上估算 自制或外购分析 组织理论 组建项目团队 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员 先造出该产品的实用模型 工具名称 所属过程 工具说明 风险概率和影响评估 风险紧迫性评估 风险审计 风险数据质量评估 广告 近期详细、远期粗略 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 一致、非一致成本 平衡资金支出，不要有很大起伏 PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施 独立的结构化审查，由审计师进行 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 按组织部门排列下面列出工作包，层级型、矩阵型、文本型、项目管理计划其它组成部分 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 个人、团队、组织的行为方式 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺 从外部招聘人员 为共同目标而努力可几乎大家不见面 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力 对成员可接受行为进行明确规定 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励 对成员表现进行评估 确定项目干系人的信息需求 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会） 对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查 估算成本 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 回避、转移、减轻、接受 开拓、提高、分享、接受 积极风险或机会的应对策略 制定应急计划，当风险发生时再执行 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 根据合同对卖方审查业绩 买方开展的，卖方需要支持 通过调整时间提前量与滞后量，设法使进度落后的活动赶上计划 风险分类 外部公司发布的生产率和资源单价 利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查，可使用挣值分析以及项目偏差与确实分析的其他方法 对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施 为了实现特定管理目标，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值） 为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统 EAC、ETC 通过买方的应付账款 系统向卖方支付，所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录 承包商会、供货商会议或投标前会议，在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议 制定进度计划、控制进度 成本效益分析 备选方案分析 项目绩效评估 控制成本、控制进度 估算成本，估算活动持续时间 估算成本、估算活动持续时间 收集需求、规划质量管理 结束采购 参数估算 提前量与滞后量 风险再评估 干系人分析 沟通方法 规划沟通管理、管理沟通，管理干系人参与 规划沟通管理、管理沟通 管理技能 绩效审查 假设分析 检查 进度压缩 历史关系 卖方投标分析 规划质量管理、控制质量 培训 控制范围、控制风险 群体决策技术 人际交往 规划人力资源管理 三点估算 控制质量 实验设计 规划质量管理 统计抽样 问卷调查 引导式研讨会 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 支付系统 资金限制平衡 组织图和职位描述 会议 指导与管理项目工作、监控项目工作